Tag: Leiderschap

Persoonlijk leiderschap in tijden van ICT en social media

DSC00136kleinVolgens het deze week gepubliceerd onderzoek van het CBS zijn steeds meer jongeren verslaafd aan social media, zelf zo erg dat hun normaal functioneren hierdoor in gedrang komt. Ook veel managers zijn verslaafd, verslaafd aan hun PC, tablet en smartphone en leven zo in de illusie dat ze de werkelijkheid zien door hun beeldscherm.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Het werk achter de PC is ook wel lekker veilig. Je ziet de wereld door een soort filter waarbij de scherpe kantjes weggehaald zijn. Geen lastige mensen, geen moeilijke emoties en geen lastige (zelf)confrontaties. De wereld van

Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

reorganisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Nieuwste inzichten en best practices voor innovatief organiseren

innovatief organiseren omslag deel 4‘Sociale innovatie is eerst je eigen organisatie verbeteren zodat je nieuwe producten en diensten kunt genereren’, aldus professor Henk Volberda. Sociale innovatie, ofwel innovatief organiseren, wordt steeds vaker een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan? Hoe mobiliseer je de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers in de organisatie? En dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders, dus voor aandeelhouders, management en medewerkers. En hoe zorg je ervoor dat het werkt op de korte termijn (presteren), maar ook op de lange termijn (leren)?

De zoektocht naar de theorie en praktijk van innovatief organiseren al veel inzichten opgeleverd. Deze heb ik de afgelopen jaren gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl en in 2014 gebundeld in een drietal e-books. De ontwikkelingen staan echter niet stil en regelmatig komen nieuwe inzichten beschikbaar. De belangrijkste nieuw inzichten heb ik nu gebundeld in ‘Innovatief Organiseren: Nieuwste inzichten en best practices’.

De komende jaren zullen we ongetwijfeld weer veel nieuwe start-ups zien met allerlei disruptieve technologieën en business modellen, net zoals de afgelopen jaren Uber en AirBnB. Dit soort startende organisaties is bijna altijd, van nature, georganiseerd volgens de innovatieve best-practices. Daarnaast zijn er tienduizenden bestaande organisaties die ook nieuwe technologie in gebruik zullen nemen. Ook voor hen geldt dat technologische innovatie alleen succesvol zal zijn met sociale innovatie.

Vacatures

international sales manager ict (Capelle aan den IJssel)

Via distributeurs en eigen dochterorganisaties genereert u leads van projecten in de markt, Bekijk alle vacatures

Advertorial

Masterclass Fintech & Blockchain

Wat zijn de consequenties van de blockchain-technologie? Wat betekent dit voor uw organisatie? Download de brochure Lees verder

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

reinventing organizationsOnlangs is de Nederlandse vertaling verschenen van het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Enkele maanden geleden las ik de oorspronkelijke, Engelstalige versie. Graag breng ik dit uitstekende boek (nogmaals) onder uw aandacht.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in dpe geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Koning Klant in de knel

koning klantIn het kader van de campagne ‘Onbewust asociaal gedrag’ zond de Stichting Ideële Reclame (SIRE) een paar jaar geleden een serie televisiespotjes uit over ‘hufterig’ gedrag. Een van die spotjes laat een man op krukken zien, die zich een weg probeert te banen door het middenpad van een volle bus. Hij komt aan bij een zitplaats, maar de jongedame op de ene helft van het bankje is zo druk in de weer met haar mobiele telefoon, dat ze hem niet eens opmerkt. Als de bus plotseling hard optrekt, weet ze gelukkig nog net te voorkomen dat haar tassen, uitgestald op de andere kant van het bankje, op de grond vallen. Waarschijnlijk moest ze ‘haar ding doen’ en daar wijkt alles voor, zelfs elementair fatsoen.

Dit filmpje is niet alleen een illustratie van onbeschoft gedrag van individuen, maar schetst op grotere schaal ook een veelvoorkomende mentaliteit in hedendaagse bedrijfsvoering. Veel bedrijven ‘doen hun ding’ door zich alleen nog maar te richten op efficiency en winstbejag.

Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2015 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.

Waar staat mijn organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn een eerder artikel heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1.  Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2.  De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3.  Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Over Authenticiteit, Transparantie en Kwetsbaarheid in het kader van Creatieve Wisselwerking

Een van de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces is: ‘Authentieke Interactie’. Tijdens opleidingen die ik geef rond ‘Cruciale dialogen’ en ‘Creatieve wisselwerking’ wordt me vaak de vraag gesteld: “Veronderstelt Creatieve wisselwerking, en dus Authenticiteit, dat men totaal transparant dient te zijn?”. Door die vraag heb ik me gerealiseerd dat ik soms Authenticiteit en Transparantie als synoniemen gebruik, hoewel deze begrippen dat niet zijn: Authenticiteit is echt, dus oprecht delen (de manier waarop u iets deelt) en Transparantie is hoeveel je deelt (wat u deelt). In één ‘quotable’ zin: “Transparantie gaat over hoeveel je deelt en authenticiteit is de echtheid van wat je deelt en van je acties.”

Authentiek zijn op het internet

Op Sociale Media betrap ik me er op dat ik soms aarzel vooraleer ik op de ‘zend’ knop duw. Daarbij flitst volgende vraag door mijn hoofd: “Zou ik dat wel doen?” en ontspint zich ogenblikkelijk een cruciale dialoog met mezelf. Op Twitter vooral, maar ook op LinkedIn, komt het voor dat mijn authenticiteit – dus wat ik oprecht deel – nogal eens in het verkeerde keelgat schiet van diegene die mijn tekst leest.

Hoe dat komt leg ik voor de eenvoud uit met het ‘basismodel communicatie volgens James Stappers (1988).

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.