Nederlandse bedrijvigheid steeds vaker over een slimmere boeg

In economisch zware tijden hebben bedrijven die investeren in sociale innovatie een betere kans om hun concurrentiepositie te versterken. Dit concludeert  Prof. Henk Volberda uit de jaarlijkse Concurrentie- en Innovatiemonitor. Steeds meer bedrijven lijken zich dit te beseffen en investeren in vernieuwingen op het gebied van organisatie en arbeid, oftewel sociale innovatie. In de periode 23 september tot en met 5 oktober vinden door het gehele land initiatieven op het gebied van sociale innovatie plaats onder de titel ‘Nationale week van de sociale innovatie’. Het aantal initiatieven op het gebied van sociale innovatie groeit en organisaties werken hierin steeds vaker samen op regionaal niveau. Eind september resulteert deze samenwerking in de ‘Nationale week van de sociale innovatie’ met een keur aan activiteiten rondom slimmer werken en het verhogen van het innovatievermogen in bedrijven. De regionale activiteiten richten zich voornamelijk op MKB-bedrijven. De landelijke activiteiten richten zich op innovatiemanagers, HRM-managers en beleidsmakers.

Op 1 oktober 2010 start een nieuwe aanvraagperiode van de subsidieregeling van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) voor Sociale innovatie (ook bekend als ESF Actie E). Bedrijven kunnen vanaf deze datum subsidie aanvragen voor projecten die de arbeidsproductiviteit verhogen.

Agenda

23 september    Jaarconferentie Mijn Bedrijf 2.0. Boek winst met slimmer werken (Utrecht)

24 september    Menselijkheid boven bureaucratie, congres Buurtzorg Nederland (Bussum)

28 september    Miniconferentie Sociale innovatie in de zorg: gewoon doen! (Eindhoven)

28 september    Start Leergang sociale innovatie NCSI (Utrecht)

28 september    Sociale innovatie in de regio Brainport (Eindhoven)

30 september    Inspiratiemiddag Sociale innovatie: beleef dat het werkt! (Stenden kenniscentrum Sociale Innovatie Leeuwarden)

30 september    Start Transnationaal seminar Sociale Innovatie NCSI en ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ((Maastricht)

1 oktober           Start subsidieaanvragen voor ESF Actie E sociale innovatie

5 oktober           Congres ‘Innoveer uw HR. Slimmer werken: nu en in de toekomst’ van de Gids voor Personeelsmanagement (Zeist)

Initiatiefnemers

De week van de sociale innovatie is een initiatief van Mijn Bedrijf 2.0, Stenden Kenniscentrum Sociale Innovatie, Brainport Development, Kamer van Koophandel Brabant, Syntens Eindhoven en het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI).

NCSI

Het NCSI bevordert en initieert innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen. Het NCSI wil bijdragen aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit, betere benutting van talent binnen organisaties en meer werkplezier.

Ondanks al dit optimisme, de onderliggende studies die aantonen dat sociale innovatie inderdaad loont en de legio voorbeelden van bedrijven die het lukt hun innovatiekracht te vergroten middels sociale innovatie, is sociale innovatie bij weinig bedrijven een strategisch agenda item of aandachtspunt. Laat staan dat hierin serieus wordt geïnvesteerd. Hoe dit komt laat zich raden.

Als je aan 10 verschillende managementgoeroes vraagt wat sociale innovatie is, krijg je 10 verschillende definities. De rode draad is steeds investeren in de ontwikkeling van individuele medewerkers en haar capaciteiten, maar daar houdt het dan ook wel mee op.

Vraag je aan dezelfde goeroes hoe je dit dan moet doen, welk stappenplan je moet volgen, waar je prioriteit aan moet geven, hoeveel tijd en moeite het kost om sociale innovatie ‘te implementeren’, dan blijft het angstvallig stil, volgt een oneindige opsomming met veel mitsen en maren, of zeggen zij geheel terecht: “Je moet het gewoon doen, stop met het stellen van vragen!”

Investeren in leiderschap, ruimte creëren om te experimenteren, verantwoordelijkheden laag in de organisatie beleggen, resultaatgericht werken invoeren. Het zijn zomaar wat voorbeelden van onderwerpen in de organisatieontwikkeling die je onder sociale innovatie kan scharen. Sociaal innovatieve organisaties hebben bovendien een cultuur waarin leren van fouten gestimuleerd wordt, zij delen een sterke collectieve ambitie en zijn zo plat mogelijk georganiseerd om hiermee korte lijnen te creëren.

Als je dit echter allemaal leest dan lijkt het einde zoek. Hoe moet je hier in hemelsnaam mee beginnen? Wie moet dit soort veranderingen trekken? En hoe groot is de kans van slagen van een traject dat sociale innovatie tot doel heeft?  Lastige vragen waarop slechts weinigen het antwoord kennen. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) probeert zoveel mogelijk inzicht te verschaffen in de verschillende manieren waarop diverse organisaties baat hebben gehad bij sociale innovatie, hoeveel zo’n investering kostte en hoeveel het opleverde. Vaak blijft echter onduidelijk wat voor voeten een dergelijk traject in de aarde had en welke stappen zijn genomen. Naast het NCSI bestaan er vele netwerken van gelijkgestemden gericht op sociale innovatie, zoals Great Place to Live. Je kunt hier ervaringsdeskundigen aan de tand voelen, maar dat levert je ook geen handboekje op ‘zo word je sociaal innovatief stap 1 t/m 10’.

Deze stappen zijn er echter wel degelijk en heten ‘anders leren kijken’, ‘anders doen’ en ‘anders zijn’.  Drie fases in elk verandertraject gericht op sociale innovatie. Een startpunt van een dergelijk traject is liefst een duidelijke aanleiding om dingen anders te doen, zoals een verhuizing naar een nieuw pand dat helemaal anders ingericht wordt, of een fusie of een specifieke kans die eist dat je niet anders kan dan slimmer gaan werken.

Als de aanleiding groot is en in de hele organisatie gevoeld wordt, is het logisch om een grootschalig traject in te richten gericht op sociale innovatie. Iedereen in de organisatie begrijpt dat je als organisatie maar zelden verhuist, fuseert of jezelf op andere manieren grootschalig opnieuw uitvindt. Dat hierbij grote veranderingen komen kijken wordt dan al snel geaccepteerd.

Als zo’n grote aanleiding zich niet voordoet is het slim om te zoeken naar specifieke kansen die met traditionele manieren van werken lastig zijn te verzilveren. Een grote woningbouwcorporatie in Amsterdam kreeg bijvoorbeeld de mogelijkheid om een van haar woonwijken kostenneutraal en klimaatneutraal te slopen en weer op te bouwen. Hiertoe moest zij een consortium oprichten van partijen die hier van het allereerste begin bij betrokken waren. Dit eist een volledig nieuwe manier van opdrachtgeverschap. Lukt het niet om op een slimmere manier te werken, dan is dit experiment gedoemd te mislukken en zal de woonwijk er niet klimaat- en kostenneutraal komen. Een duidelijke stok achter de deur en voldoende aanleiding om met sociale innovatie te gaan experimenteren.

Hoe groot of klein de aanleiding ook is om met sociale inovatie te experimenteren, het is altijd nodig dat het management het initiatief ondersteunt en dat het experimenteren met slimmer werken wordt gedragen door de organisatie. Ondanks deze dooddoener, is dit de enige manier om echt een voedingsbodem te creëren voor anders kijken en anders doen uiteindelijk af te dwingen.

Op zoek naar die concrete kansen dus en dan maar gewoon doen. Als jouw organisatie uiteindelijk de energie opbrengt om sociale innovatie een kans te geven wordt jullie verhaal misschien wel de volgende enthousiaste doch ongrijpbare getuigenis op de NCSI website.

Automatisering is veelal ver doorgevoerd, processen zijn efficiënt ingericht, stuurinformatie op concrete en harde gegevens is voorhanden, echter de verborgen processen en ‘zachte’ gegevens zijn over het algemeen veel minder goed in kaart gebracht. Terwijl juist in verschillende wetenschappelijke onderzoeken is aangetoond, dat het sociale systeem een essentiële rol speelt bij het welslagen van vernieuwing.

Op de markt zijn diverse meetinstrumenten (INK, BSC, SIX SIGMA,… enz.) beschikbaar, waarmee de organisatie kan meten en sturen op ‘harde’ aspecten en factoren voor procesverbetering, kwaliteitsverbetering en vernieuwing. Echter voor het stimuleren van de ontwikkeling van de ‘zachte’ kant van de organisatie om gericht te komen tot verbetering en vernieuwing van de organisatie, het aanbod, de prestatie en toegevoegde waarde bestaan nog weinig gedegen meetinstrumenten, maar hier komt nu eindelijk verandering in.

Het NCSI meldt een nieuw meetinstrument dat zich expliciet richt op de ‘zachte’ kanten van innovatie en ook het Zorg Innovatie Platform geeft een vooraankondiging van dit instrument. Het instrument is opgezet vanuit de principes van open en sociale innovatie. Vanuit een willekeurige doorsnede van de organisatie worden vitale en kritische kenmerken over de organisatie door middel van een online assessment aan management en medewerkers bevraagd. De meting levert geen beeld van de status quo, maar biedt direct al handvatten voor verbetering doordat het resultaat afgezet wordt tegen een gewenste situatie of normering.

In dit instrument zijn vele wetenschappelijke onderzoeken op het gebied van organisatievernieuwing en innovatie samengebracht. Zes hoofdcompetenties (leiderschap, visie, netwerk, resources, structuur en cultuur) zijn onderverdeeld in subcompetenties en vragensets. Hierin komen onderwerpen aan de orde die allen positief correleren met innovatie en organisatieontwikkeling.

Dwars op deze competenties worden nog zes thema’s behandeld: communicatie, creativiteit, stimulering, ondernemerschap, samenwerking en lerend vermogen. Deze thema’s bieden de organisatie aanvullende handvatten om integraal en organisatiebreed te werken aan vernieuwing.

Biedt dit instrument dan eindelijk de mogelijkheid voor alle organisaties in Nederland om ook daadwerkelijk gericht te werken aan innovatie en organisatievernieuwing? Ik denk van wel en hou jullie graag op de hoogte!

Tijdens het seminar bracht ze een aantal aardige inzichten naar voren, zoals:

• waarom nog altijd de preoccupatie van managers voor controle, terwijl talentbenutting en creativiteit niet is af te dwingen?
• waarom voeren we nog altijd MT.O. (medewerker tevredenheidonderzoeken) -onderzoeken uit, terwijl er geen enkele relatie ligt tussen de M.T.O.-variabelen en de performance van organisaties?
• waarom staat het onderzoek naar ‘vertrouwen’ nog in de kinderschoenen, terwijl daar juist wel een relatie ligt met talentbenutting en creativiteit?

Het aardige dat de hoogleraar de uitdaging is aangegaan om de geheimen van managers, die in hoge mate worden vertrouwd door hun medewerkers (dus de verticale lijn), bloot te leggen. Naast de inkopper ‘komt te voet, gaat te paard’, lijkt recent onderzoek aan te tonen dat vertrouwen afhankelijk is van het M.A.G.S.O.P. rijtje:

Monitoring: houden leidinggevenden het team goed in de gaten? Weten ze of iedereen zijn of haar werk doet zoals verwacht?

fAirness: rechtvaardige beoordeling van ieders prestaties.

Guidance: hulp en begeleiding om individuele prestaties te verbeteren.

Support: ondersteuning bij problemen met anderen.

Openness: op open wijze omgaan met medewerkers.

Problem solving: problemen van het team oplossen.

De gevonden variabelen zijn weinig spannend, maar het geheel geeft wel helder de kwaliteiten van goede managers weer. Het gaat in feite om menselijkheid en integriteit. Ook dit lijken inkoppers, maar we weten allemaal hoe vaak dit fout gaat. Managers die niet in staat zijn zich te interesseren voor de talenten/ inzichten van de medewerker en de onderlinge relaties op de werkvloer zijn in feite bezig elke vorm van ondernemerschap op de werkvloer vakkundig om zeep te helpen. Zie hier een nog altijd enorm obstakel voor het innovatief vermogen van onze organisaties. Laten we hopen dat het M.A.G.S.O.P. rijtje snel zijn weg vindt naar de managementtrainingen. En dat de aankomende leidinggevenden naast technologie, financiën en procesinrichting dit rijtje maar van voor tot achter op mogen dreunen.

09 mei: Tempo Team wint Young Innovation Award
De jury bestaande uit Jaap Jongejan (CNV Bedrijvenbond), Hans van der Steen (AWVN), Marije Hulshof (Consumentenautoriteit), Ton de Korte (NCSI) koos uit de 17 deelnemers de beste elevator pitch van 1 minuut. De prijs die winnaar Tempo Team naast de Award (een trofee in de vorm van ‘the pie in the sky’) binnenhaalt is: een leergang sociale innovatie bij het NCSI, een dag advies van een consultant, een diner voor het hele team en exemplaren van het boek ‘De plakfactor’.

Bron: EZPress

Op donderdag 8 mei daagt het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) jonge professionals uit te werken aan innovatie binnen hun organisatie. De City Hunt for Innovation is een wedstrijd in Utrecht waarbij teams van verschillende bedrijven en instellingen met elkaar in competitie gaan. Wie bedenkt het beste idee? Wie werkt dit het beste uit en weet zijn verhaal het meest overtuigend te presenteren voor een jury van experts?Wedstrijddag
Donderdag 8 mei 2008

Teams
3-5 mensen per team, teams zijn afkomstig van Randstad, SNS Reaal, DSM, Gemeente Rotterdam, Syntens, FME, TNO, Squarewise, Oasen drinkwaterbedrijf, Berenschot, Yunamix BV, Tempo Team, CNV, Van Wijnen BV, het ministerie van Economische Zaken, de NS en AWVN.

Spelregels
Team van bedrijf/organisatie schrijft zich in, gaat op 8 mei aan het werk met behulp van toolbox en workshops, presenteert aan het einde van de dag idee, beste idee/presentatie wint.

Arena
Verschillende locaties in Utrecht.

Inschrijfgeld
500,- euro.

Trofee
Young Innovation Award.

Prijzengeld
Leergang bij het NCSI, dag gratis advies van een consultant, diner voor het hele team.

Jury
Jaap Jongejan (CNV Bedrijvenbond), Hans van der Steen (AWVN), Marije Hulshoff (Consumentenautoriteit) en Ton de Korte (NCSI).

Doel
Het doel van het evenement is jonge werknemers kennis te laten maken met vernieuwing van management en organisatie (slimmer werken) en hen tegelijkertijd binnen een dag een idee te laten uitwerken waarmee de thuisorganisatie (van het team) zichzelf kan vernieuwen op organisatorisch vlak.

Organisatie
A City Hunt for Innovation is een initiatief van de trainees van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). De traineepool van het NCSI is een vorm van open innovatie. Jonge medewerkers van verschillende organisaties doorlopen met elkaar een programma. Ze werken met elkaar samen aan het ontwikkelen van nieuwe ideeën en het opbouwen van relevante netwerken. De trainees zijn afkomstig van de Nederlandse Spoorwegen, SNS Reaal, Berenschot, a-advies, Universiteit van Amsterdam en Radboud Universiteit Nijmegen.
De City Hunt for Innovation wordt ondersteund door de Nederlandse Spoorwegen, a-advies, SNS Reaal, Berenschot, en CNV bedrijvenbond. Deze organisaties verzorgen bijvoorbeeld een workshop en/of stellen een locatie beschikbaar.

Meer informatie
Kijk op www.ncsi.nl/cityhunt voor informatie over het programma. Neem contact op met het secretariaat van het NCSI via tel. 010-2052780 en vraag naar Elvira Kas of Martine de Rooij.

De modernisering vertoont veel kenmerken van sociale innovatie. Sociale innovatie verbindt eigentijdse inzet van personeel met verbeterde bedrijfsprestaties. Daardoor wordt een brug geslagen tussen de belangen van sociale partners. Flexibilisering van de inzet van personeel is niet langer een puur werkgeversbelang en versterking van de medezeggenschap niet meer uitsluitend een vakbondsstokpaard. Door deze thema’s, maar ook onderwerpen als vakmanschap, eigen verantwoordelijkheid en zelfs een begrip als marktwerking in de context van sociale innovatie te plaatsen ontstaat ruimte voor sociale partners om een dialoog te voeren over hun gemeenschappelijke belangen die de grenzen van hun traditionele tegenovergestelde posities lijkt te overstijgen.

De NS won zelfs de AWVN-Innovatietrofee 3^e  kwartaal 2007 met het ‘sociaal contract’ dat zij sloot met de vakbonden. Hierin is afgesproken om in 5 jaar het HR-beleid te moderniseren. Opvallende speerpunten zijn: stijl van leidinggeven, herwaardering van vakmanschap en versterking van medezeggenschap. Andere onderwerpen waarover afspraken zijn gemaakt zijn:

• Aandacht voor preventief beleid op het gebied van gezondheid door o.a. het beïnvloeden van de leefstijl naar meer bewegen, niet roken en gezond eten

• Binnen 2 jaar wordt aan 200 moeilijk plaatsbare werkloze jongeren een (tijdelijke) baan aangeboden

• Voor hogere salarisgroepen wordt een proef met individuele variabele beloning gehouden

• Werknemers krijgen meer invloed op de inroostering van personeel, waardoor de wensen van het bedrijf beter in overeenstemming worden gebracht met die van het personeel

• Langer werken wordt gestimuleerd met een toeslag van 25% op de extra gewerkte uren

• NS levert een bijdrage aan het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI)

Wat ook duidelijk werd tijdens het door het NCSI georganiseerde seminar is de grote betekenis van het onderlinge vertrouwen van de hoofdrolspelers. De presentatie van Blokland en Berghuis getuigde van wederzijds respect en van een vertrouwensbasis. Respect en vertrouwen is misschien wel de allerbelangrijkste succesfactor in CAO-onderhandelingen, die helaas nog té vaak miskend en onderschat wordt.

Henk Strating, directeur HS-ARBEIDSVOORWAARDEN BV, www.hs-a.eu

Laten we eens een gedachte-experiment doen. Beschouw een organisatie als een biologisch ecosysteem. Dat doen we in de Community of Practice Sociale Innovatie (http://www.knooppuntinnovatie.nl/) regelmatig. Laatst nog, met o.m. Dhian Sioe Lie en Jack Crielaard op het landgoed van De Horst/De Baak in Driebergen. Zo’n ecosysteem is slechts in balans en dus stabiel, als het zich op een natuurlijke wijze ontwikkelt. Heel snelle veranderingen in de omgeving – bijvoorbeeld klimaatverandering – kunnen ecosystemen vernietigen of totaal veranderen – bijvoorbeeld de toendra van Alaska. Hoe proberen wij mensen grip te hebben op dit soort dynamische veranderingen, die zich deels buiten onze macht afspelen? Door middel van onderzoek proberen we te begrijpen hoe de ecosystemen zijn georganiseerd, hoe ze zich ontwikkelen. Door in de natuurlijke ontwikkelingsflow mee te gaan – dat geldt voor flora en fauna en ook voor mensen – kost het de minste energie. Alleen bij een positieve energiebalans overleeft een ecosysteem. Mensen kunnen alleen ingrijpen bij omgevingsveranderingen en in ecosystemen als zij begrijpen hoe het werkt, hoe het is georganiseerd.

De parallel met organisaties dringt zich nu op: moeten we dan organisaties en de mensen daarin alle ruimte geven om te ontwikkelen, groeien – op een natuurlijke manier? Moeten we een laisser faire cultuur omarmen en maar afwachten hoe een organisatie reageert op de steeds sneller wordende veranderingen in de markt? Organische groei van een organisatie is mooi, maar – net zoals bij de evolutie van ecosystemen – de benodigde tijd is lang. Zoveel tijd hebben we niet. We willen kunnen ingrijpen, sturen, leiden en managen. Vanuit korte termijnwinst (aandeelhouderswaarde) of langere termijnwinst (duurzaamheid). Dat doen we al jaren – op financiële kengetallen, met balanced scorecards, performance management, enzovoort. Daar zijn echter de medewerkers in de bedrijven en instellingen niet gelukkiger van geworden. Daarom staat sociale innovatie nu zo in de picture.

Maar hoe kun je dan sociale vernieuwing in organisaties sturen, leiden en managen? Door inzicht te hebben in hoe de organisatie als sociaal systeem werkt, door sociaalpsychologische kengetallen te hebben. Net zoals we werken met financiële kengetallen om onze organisaties economisch te sturen, hebben we sociaalpsychologische kengetallen nodig om onze organisaties sociaal te sturen. We moeten een organisatie als sociaal systeem “be-grijpen”, voordat we kunnen “in-grijpen”. En dat “ingrijpen” is niets anders dan sociale innovatie organiseren.

Sociale vernieuwing heeft natuurlijk ook te maken met diversiteitsmanagement, meer allochtonen en gehandicapten aan het werk, gezondheidsmanagement, nieuwe arbeidsverhoudingen, flexibeler werken, nieuwe strategische visies, meer rekening houden met privé-omstandigheden en “coachen on the job”. Als het echter gaat om talentontplooiing, samenwerking en organisatiecultuur, zijn sociaalpsychologische kengetallen onontbeerlijk. Pas als je kennis hebt van het systeem, kun je het systeem sturen. Er bestaan inmiddels nieuwe meetmethoden om snel, eenvoudig en betaalbaar sociaalpsychologische kengetallen te krijgen.

Drs. Peter-Paul J. Biermans, managing director van Symfoia B.V.

Beoordelen van creativiteit en innovatie.Het stelt nogal wat eisen aan een manager als die wordt omringd door allemaal rare vogels, waarbij de manager moet begrijpen wat zijn medewerkers aan het ontwikkelen zijn, laat staan of hij zich een oordeel kan vormen of het succesvol gaat worden. Wij gaan er dus vanuit dat onze managers een soort super individuen zijn die dit allemaal kunnen wegen en beoordelen. Wat vindt u? Dat zijn ze dus helemaal niet. Je moet dus het toeval, de serendipiteit de ruimte geven, als je het je kan permitteren. En een heleboel beheerssystemen kunnen dat niet. Het lijkt ook strijdig te zijn. Als je uitgaat van de Pareto regel om 80 procent te organiseren en 20 procent niet te organiseren. Als je dat wel nastreeft moet je bij een accountantskantoor gaan werken. Ja, precies. Bij grote bedrijven zie ik namelijk het volgende. Op het moment dat creativiteit of innovativiteit dreigt te ontstaan, dan wordt er gezegd: ‘Gaat u nu maar even buiten spelen….’., want dit is intern wel wat al te lastig. In een organisatie met professionals organiseren en ontwikkelen creativelingen hun eigen stukje niche in de markt. Waarom zou je daar als organisatie dan tegen zijn? Dat is namelijk het business model van een organisatie met professionals (adviesbureaus, advocatenkantoren, etc.)

Nog even terug naar de rol van HRM in organisatiesOmdat HRM zich ook in de organisatorische context beweegt als uitvoerend vakgebied wordt HRM voortdurend opgegeten door beheersende dynamiek. Zijn er nu echte innovaties te noemen? Ja, je zou kunnen zeggen de laatste 20 jaar: competenties. 30 jaar geleden de doorbraak van assessment methodologie. Niet alleen maar ‘paper and pencil’ testen, maar ook gewoon een beetje kijken naar mensen hoe ze zich gedragen in een gesimuleerde omgeving. Dat zijn wel hele grote veranderingen geweest. Een belangrijke verandering in Nederland is het uitzendwezen geweest, als vernieuwing. Arbeidsvoorwaardelijk en qua flexibiliteit is dat wel een leuke ontwikkeling geweest.

Wat is in uw vakgebied de afgelopen 5 jaar nu geïnnoveerd?Dat is wel helder. Het is meer van beheersmatige dan van ontwikkelende aard. HRM is het laatste vakgebied wat zich de impact van ICT moet realiseren. Dat roept de discussie op, verder automatiseren en dan klaar maken voor allerlei ‘shared service centres’. Eerst intern. Als je dat mooi intern bij elkaar hebt gebracht door concentratie en centralisatie en dan wordt het naar buiten gebracht. Philips zet de HRM neer bij Randstad en KPN zet de HRM neer bij LogicaCMG. Dat zijn in de kern van het HRM gebied hele belangrijke ontwikkelingen. Maar, die zijn ‘technology driven’. Voor de medewerkers is de sociale innovatie wel belangrijk, zeker als ze van de ene naar de andere werkgever over gaan. Maar ja, als ik naar mijn eigen salarisstrook kijk, dan maakt het mij niet zoveel uit waar deze vandaan komt…
Binding met je bedrijf?Waarom zou ik willen sterven voor mijn bedrijf? Zoals u dat eerder illustreerde. Het is een hele basale menselijke behoefte om je ergens mee te verbinden. Het is een sociale behoefte. Dit brengt me op nog een ander voorbeeld op het gebied van vernieuwing. Openstelling van bedrijven op zondag. Voor oud-minister Wijers van EZ ben ik daar nauw bij betrokken geweest om voor de KBB het bedrijf op zondag open te stellen. Dat mocht op een gegeven moment. Heel veel gedoe, ook vanuit CDA-achtige kringen. Niemand wil het, zo werd gesteld. Dat bleek dus de grootste leugen te zijn. De tegenstanders zeiden uiteindelijk, we willen wel meegaan met de openstelling, maar mensen moet dit vrijwillig doen. Er mag geen dwang komen door werkgevers om mensen op zondag te laten werken. Wijers dacht eind jaren 80, mensen willen best werken op zondag. En dat was dus waar. Een heleboel mensen wilden om de meest merkwaardige redenen wel werken op zondag. Sommige mensen vinden zondag een hele saaie dag. De vervelendste dag in de week. Vrouwen vonden het heerlijk om op zondag te werken, want dan ‘Kon Jan eens voor de kinderen zorgen’. Er komen dus een schier oneindig aantal redenen op tafel die in het publiek discour helemaal geen aandacht krijgen of worden eenvoudig over het hoofd gezien. Toen ze begonnen bij de Bijenkorf hadden ze meer vrijwilligers dan ze nodig hadden.

Is het ook wellicht een dubbele standaard?Waarom horen wij deze discussies niet bij 24-uurs bedrijven zoals ziekenhuizen of bepaalde volcontinue productiebedrijven? Hierin komt langzaam beweging. Vakantiespreiding is ook zo’n onderwerp waar lang tegenaan is gehikt (daar hebben we een vereniging voor in Nederland). Denk eens aan de bouwvak, waarom bestaat dit nog steeds? We zijn gesloten, want het is bouwvak. Stelt u verder geen vragen. Op de lange termijn gebeurt er best wel veel, maar ik vind HRM nu niet een innovatief vakgebied. Je wordt namelijk voortdurend geconfronteerd met de beheersaspecten, verdelingsproblematiek en kosten geconfronteerd.

Waarom staat de mens nooit op de agenda bij een bedrijf?Volberda zegt, de mens is onze belangrijkste asset in het bedrijf, alleen hebben we het er nooit over. Hoe verklaart u dat? Ik heb er geen verklaring voor. Ik kan het proberen te duiden aan de hand van franse theorie, die praten in termen van ‘dominante dynamieken’ of ‘aktie logica’. In elke organisatie is een dynamiek dominant aan andere. In sommige organisaties is technologie dwingend. In weer andere organisaties is geld heel dwingend. Misschien is in een professionele organisatie de professional heel erg dwingend en in een professionele organisatie praat je wel over mensen. Om in een organisatie te praten over mensen, waarbij mensen niet de dwingende logica vertegenwoordigen. Ja, daar zijn we niet van….Kijk eens naar een luchtvaartbedrijf, de NS of zelfs een school. Dat zijn roosterorganisaties. De vluchtschema’s, het spoorboekje en het rooster zijn zo ongelofelijk dwingend, daar valt niet over te praten. Laten we dan eens praten over creativiteit in het werk. Dan denk ik, tsja. Straks komen ze met iets als: ‘We willen op zondag niet meer vliegen’, of verzin maar iets anders. Het zijn systemen die tot op het bot gestructureerd zijn. De waanzin een aantal jaren geleden bij de NS. We gaan autonome groepen invoeren bij treinbestuurders. Gaan die mensen dan op het perron staan praten, laten we eens 10 minuten later weggaan vandaag, want Jan is er nog niet? Nog een voorbeeld. Twee jaar geleden was ik met een mentorgroep aan het werk op een universiteit in een mooie zaal. Rond een uur of zeven komt er iemand langs en die zegt. U moet deze zaal verlaten, want om zeven uur moet de deur dicht. De beheersmatige aspecten van een proces snijden dwars door een educatief proces. Gaat u maar op straat staan. Dit is dus een zgn. ‘deadly combination’. Initiatieven die los van elkaar nobel zijn, maar die gecombineerd tot een drama leiden.
Wat zijn deadly combinations voor sociale innovatie?Kijk eens naar CAO’s met allerlei regels die uit vorige eeuwen komen, die nog steeds daar staan. Die moet je eerste afbreken voordat je tot innovatie kunt komen. Maar ja, het wegnemen van een regel, hoe creatief is dat dan? (creatieve destructie wellicht, red.) Ik vind Nederland op het gebied van sociale flexibiliteit, in vergelijking tot bijvoorbeeld Duitsland, Frankrijk, Italië en Spanje, dan zijn wij lichtjaren vooruit. Ik was 3 weken op vakantie in Italië, je houdt niet voor mogelijk de werktijden, sluitingen, enz. Dan wil je op donderdag naar een museum en dan ik het museum op donderdag gesloten. De macht van vakbonden in sommige sectoren is enorm. De vakbonden zijn toch ook bezig met sociale innovatie? Ja, in Frankrijk zijn ze bezig met werktijden van 35, 33 en nu 32 uren per week via een wettelijke regeling. Op een aantal punten vind ik Nederland flexibel en hebben we het wel goed geregeld. Als je ook kijkt naar onze pensioen problematiek in vergelijking tot een aantal buitenlanden, dan somberen we wel erg vaak. We zijn een van de weinige landen in de wereld met een aparte pensioen voorziening. Al die andere systemen moet de grijze golf uit het lopende budget financieren.

Waar gaan wij het van de concurrentie winnen als Nederland?Het Nederlandse bedrijfsleven doet het best goed in mijn ervaring. We hebben een groter adaptief vermogen dan de zonet genoemde landen om ons heen, ook als het gaat om sociale flexibiliteit. Flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden, in arbeidsovereenkomsten, etc. Daarnaast hebben een grote sector met onderwijs, gezondheidszorg en overheid in het algemeen. Dit zullen we moeten flexibiliseren. Laat daar maar eens wat meer dynamiek in komen. Ik vind dat we als land flexibel reageren om de omgeving. Wellicht heb je daar voor nodig dat je de hele tijd tegen elkaar roept, dat je niet flexibel bent. Om de lat weer wat hoger te leggen. Er schuilt ook een dialecticus in mij en dan vraag ik me af of je al die ontwikkelingen kunt extrapoleren. Is flexibiliteit een begrip wat oneindig is? Waar liggen, vanuit sociale systemen geredeneerd, grenzen? Hoeveel flexibiliteit?, hoeveel tijdelijkheid?, misschien ook wel zelfs hoeveel innovatie? Wat kun je als sociaal systeem aan? Wat is het absorptievermogen als het gaat om vernieuwing? Je kunt zeggen, we zijn niet zo vernieuwend. Maar kijk eens naar mijn bureau. 15 jaar geleden had ik hier niets van op mijn bureau staan (wijzend naar zijn pc, mobiele telefoon, PDA). Op het gebied van ICT innovatie, zoals Ipods en wat er allemaal over ons heen komt. Ik heb nu thuis tijdelijk 365 tv kanalen, maar wat moet ik er eigenlijk mee? Ik moet mij aanpassen aan de ‘information overload’. Ik vind het leuk om dit experimentje door te maken, maar wat moet ik er eigenlijk mee? Ik geloof in de Ogburn theorie (1934) van de ‘technological gap’. Heel veel technologie veroorzaakt sociale innovatie. De technologische dynamiek is sterker dan de autonome sociale dynamiek. Dan is de vraag, zijn we daar wel of niet snel in? Ik heb daar geen maatstaf voor. 15 jaar geleden hadden we op dit kantoor nog 40 typistes in dienst. In 2000 had ik nog een conflict met de laatste 5 adviseurs die hun teksten handgeschreven aanleverden. Die kregen een ultimatum gesteld. Dat doen we dus niet meer. Technologie heeft een soort spontane logica waar sociale systemen zich op aanpassen. Kijk naar auto’s, vliegtuigen. We hebben die dingen en we gaan er dingen mee doen. Ineens ontstaan er volstrekt andere sociale configuraties. En dan is de cirkel weer rond. Namelijk serendipiteit.

Met wie moeten we ook eens gaan praten?

Hmm, het feit dat creatieve namen niet in grote hoeveelheden bij mij opborrelen zegt ook iets over de profilering van sociaal innovatieve figuren. Zij moeten er natuurlijk wel zijn. Twee mensen ken je al. Dat zijn Theo Huibers en Steven ten Have. Daarnaast kan ik je de directeur HR&O, Wilfried Claus aanbevelen. En tenslotte Aart Goedhart van Kessels & Smit. Veel succes!

Welke ideeën heeft u over innovatief organiseren?‘De innovatieve organisatie’ of ‘de creatieve organisatie’ vind ik per definitie een oxymoron. Een organisatie neemt voor een groot gedeelte ruimte bij mensen weg door te standaardiseren. Ik heb zelf de indruk dat 70 tot 80 procent van de mensen op functies zitten waarbij innovatie niet aan de orde is. En dan bedoel ik niet innovatie als verbetermanagement. Echte innovatie in de betekenis van Schumpeter, ‘neue combinationen’, ‘creatieve destructie’. Dat vraagt om veel meer en ik betwijfel of je dat kan organiseren.
 

Sociale innovatie: Hype of hoop?Waarom moet je als Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie met een ongelofelijk vergrootglas kijken of er ergens een bloempje van sociale innovatie bloeit? Ik vind het meer speuren naar innovatie of creativiteit die ergens heeft plaatsgevonden, dan dat we zeggen laten we eens vijf of zes mensen bij elkaar zetten om eens creatief te worden. De begrippen organiseren en creativiteit staan haaks op elkaar. Mensen zijn heel redzaam en creatief als het moet. In de literatuur hebben we dan nog termen als ‘free space’ , ‘slack’, ‘dither’, ‘speelruimte’. Die begrippen staan weer haaks op de anorexia strategieën van kostenbeheersing, efficiency en optimalisatie. Als organisatie roep je dus ‘het moet goedkoop en creatief’. Ik vind dat een hele boeiende combinatie.
 

Serendipiteit?Ja, dat las ik laatst op de site van Gyuri Vergouw. Het voorbeeld van serendipiteit is voor mij altijd 3M met de gele memoplakkers (Post-it). Het voorbeeld is alweer 40 jaar oud, maar goed. Je moet speuren naar dit soort voorbeelden en een beetje openstaan om succesvolle voorbeelden toe te kunnen passen. Maar in de grotere bedrijven zitten we helemaal niet te wachten op innovatie in de primaire processen.
 

Innovatie = ruimte om te mogen rommelen?Vroeger heb ik wel een due dillegence onderzoek gedaan voor Alpinvest, nu een venture capitalist. Die hanteerden ongeveer de formule 1:16 voor succesvolle innovaties. Dat is de norm voor een investeerder. In de tweede helft van de jaren negentig heette dit ‘incubators’, zoals bijvoorbeeld Roel Pieper, die in ‘gorilla parks’ hun potentieel succesvolle bedrijfjes begeleiden. Als kosten niet de maatstaf van succes zijn, dan heb je af en toe een toevalstreffer.
 

Kunt u zelf een praktijkvoorbeeld geven?
In het begin van mijn loopbaan ben ik betrokken geweest bij het losweken van VDT uit DAF. Het ging om het product ‘de variabele transmissie’ in DAF trucks. De variabele transmissie is inmiddels al 50 jaar oud. Het was een revolutionair idee. Elke keer weer gingen de prognoses de mist in. Er wordt structureel onderschat hoe lang het duurt voordat een automobielfabrikant bereid is om een ander transmissie systeem in zijn auto’s in te bouwen. In het begin dachten we dat het 5 jaar zou duren. Na 50 jaar later is het product wel wat populairder. Het is nu ingebouwd door Subaru en Fiat en hier en daar wordt hij toegepast door een andere fabrikant. En eigenlijk is het ook wel goed te begrijpen. Zolang er nog niet is gestandaardiseerd en georganiseerd kun je nog betrekkelijk eenvoudig wijzigen, maar de drempel wordt veel hoger als je al miljoenen hebt geïnvesteerd in een productielijn. Ik zie wel veel ‘sluipende sociale innovatie’. De vraag is alleen ’Wanneer pakt iemand het op en zegt dit is een leuk idee en zet er vervolgens een schijnwerper op?’

Sociale innovatie is uw vakgebied, namelijk strategische HRM. Wat vindt u van deze stelling?Er zitten vele dimensies aan het toch wel rare vakgebied van strategische HRM. Aan de ene kant heb je het over aspecten van leiderschap, inspiratie en de omgang tussen managers en medewerkers. Aan de andere kant heb je een enorm instrumentarium wat voor een groot gedeelte beheersmatig van aard is. Als ik de afgelopen 40 jaar in ogenschouw neem, dan worden er bijvoorbeeld nieuwe beloningssystemen bedacht. Je ziet daar de worsteling in het vakgebied: moet je mensen belonen of moet je functies belonen? Een klassiek dilemma. Elke keer vanuit onvrede met de ‘function based’ systemen’, de ‘structure based’ systemen. Vervolgens zeggen mensen dat het ‘competencies based’ systemen moeten zijn of ‘skills based’ of ‘personality based’. Zeg het maar. Er wordt veel aandacht aan besteed en er verschijnt ongetwijfeld een artikel over in de Harvard Business Review. Dan blijkt na een tijdje dat op personen gebaseerde systemen toch een dermate grote hoeveelheid subjectiviteit in zich te hebben, dat men zegt: Eigenlijk zijn die ‘function based’ systemen toch betrouwbaarder en makkelijker te objectiveren en daardoor wat beter uit te leggen
 

Beter te verantwoorden?Ja, beheersbaarder. Legitiemer. Minder subjectiviteit. In HRM zie je dan het volgende. Er komt een leuk idee voorbij, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement. Dan hebben we de neiging om dat zo door te bureaucratiseren. Zo te standaardiseren. Mede geholpen door de moderne gemakken van de ICT. Een idee wat oorspronkelijk bedoelt was om ruimte te creëren, slaat helemaal door naar de beheersmatig kant.
 

Gepacificeerde oorlog?Dat vind ik wel heel erg extreem. Er is wel ruimte voor tegengestelde belangen. In het beeld organisatie enerzijds en individu anderzijds, daar zit natuurlijk een ongelooflijk spanningsveld. Dat komt natuurlijk fantastisch tot uitdrukking bij bedrijven waarbij mensen bereid zijn hun leven te geven (Al-Qaeda). Dan wordt er ze wellicht 70 maagden in het vooruit zicht gesteld waarom ze dit doen (als wenkend perspectief), maar goed. Ja, organisaties zijn in feite vrijheidsbeperkend voor individuen. Ze sturen en beheersen gedrag en aan de andere kant lokken ze gedrag uit. In dat kader is het dus erg moeilijk om creativiteit uit te lokken. Creativiteit in organisaties is vaak ook moeilijk op te sporen, omdat de mensen die creatief zijn vaak zich aan de marge van de organisatie verkeren. Ze horen er niet echt bij, ze zitten misschien in een kleine vestiging of ze dragen raar haar. Ze worden net niet echt serieus genomen. De mensen die speuren naar innovatie kijken een beetje naar de mainstream en die creatievelingen zijn dan toch een beetje rare vogels. Binnen een adviesbureau zoals Berenschot kan ik hier wel 10 van die mensen hebben. Niemand weet wat ze echt doen, maar zolang ze hun eigen broek op kunnen houden (dat wil zeggen voldoende omzet genereren), dan is het al gauw goed. (wordt vervolgd).