Op deze site hebben we de gewoonte om regelmatig recensies te plaatsen van boeken die een link hebben met Innovatief Organiseren. Zo bespraken we eerder het werk van Dick Bijl over Het Nieuwe Werken (zie hier en hier) en de boeken van Scott Berkun (zie hier) en Peter Drucker (zie hier) over innovatie.  Dit keer opnieuw een Engelstalig boek: Workin’ Wonderland van de Nederlanders Bernard Drion, Geoff Marée en Frans Melissen. Een boek over gravitatie en navigatie, over de veranderende wereld van nu en management in de wereld van morgen.

An acquired taste

Helaas is er niet altijd tijd om een boek rustig op je in te laten werken, laat staan het twee keer te lezen. Met Workin’ Wonderland kun je niet anders. Enerzijds omdat het boek zich niet makkelijk aan de lezer ontsluit en anderzijds omdat de inhoud behoorlijk interessant is. Op die inhoud kom ik zo meteen terug. Om met de vorm te beginnen: het betreft hier een Engelstalig boek en hoewel ik normaliter in het Engels even makkelijk lees als in het Nederlands viel het dit keer niet mee. Drion, Marée en Melissen hebben er een boek van gemaakt dat bijna in spreektaal is geschreven, compleet met zijstapjes, overdenkingen en bokkensprongen die daarmee gepaard gaan.

Workin’ Wonderland telt heeft een duidelijke hoofdstukindeling, maar de paragraaftitels bestaan bijna zonder uitzondering uit citaten uit films, tv-series en (kinder)boeken. Dat maakt snel terugzoeken naar een onderwerp erg lastig. Er zijn maar weinig schema’s en figuren in het boek opgenomen, waardoor je soms als lezer zoek raakt in de tekst. De diepere betekenis van uitstapjes en cases worden je soms pas een aantal pagina’s verderop duidelijk. Het boek ‘scannen’ is er dus niet bij, je bent haast gedwongen om het van begin tot het eind te lezen.

Daarmee is niet gezegd dat Drion. Marée en Meslissen een slecht geschreven boek hebben opgeleverd. Zeker niet! Het boek doet organisch aan en is daarmee een representant van de ‘nieuwe wereld’ die zij trachten te beschrijven. Van de geïnteresseerde lezer wordt enig uithoudingsvermogen verwacht, maar wie dat kan opbrengen wordt beloond met inhoud en humor. De stijl is in het begin erg wennen, maar wie de tijd neemt om zich mee te laten voeren met de ‘gravitatie’ en zich bekwaamt in het al lezend ‘navigeren’ komt tot leuke ontdekkingen.

Gravitation and Navigation

Wat zijn dan die ontdekkingen? Deze zijn moeilijk samen te vatten in enkele alinea’s. De schrijvers doen zelf een poging op pagina’s 128 en 129 van Workin’ Wonderland. Er staan twee begrippen centraal in het boek, namelijk Gravitation en Navigation, die beiden drie hoofdstukken hebben gekregen.

De hoofdstukken over Gravitation (zwaartekracht) beschrijven een veranderend landschap van werk, organisaties en economie. De schrijvers bepleiten dat de wereld in sneltreinvaart verandert als gevolg van de economische crisis (het waardesysteem gebaseerd op geld wordt vervangen door een systeem waarin people, planet en profit meer in balans zijn), de ecologische crisis, snelle technologische vernieuwing en veranderende opvattingen over werk en onze work-life balans.

Als gevolg van deze megatrends zullen bedrijven verdwijnen en plaats maken voor meer fluïde gravitatiepunten, waarin organisaties en professionals samen komen om voor korte of langere tijd met elkaar samen te werken. Deze gravitatiepunten zijn in constante onderlinge concurrentie, waardoor een dynamisch systeem ontstaat. Om zich te kunnen handhaven en sterker te worden hebben de gravitatiepunten een sterke cultuurkern nodig (het DNA) die aansluit bij de wensen en ambities van professionals (de community). De scheidslijn tussen collaboratie en concurrentie vervaagt steeds meer. Het wordt steeds moeilijker om vast te stellen waar de organisatie eindigt en waar hij begint. Organsiaties moeten zichzelf opnieuw uitvinden.

Navigatie is de competentie die actoren in die nieuwe wereld nodig hebben om goed kunnen te kunnen bewegen binnen en tussen de gravitatiepunten. Managers hebben tot taak ‘hun’ gravitatiepunt constant te voeden met goede ideeën en een inspirerende visie op de doelstellingen van de organisatie (Future Pull). Begrippen als ‘hospitality’, ‘imagination’  en tolerantie voor fouten worden steeds belangrijker om de juiste klanten, medewerkers en partners aan te trekken en het hen naar de zin te maken. En om nog maar eens aan te geven dat er in een gravitatiepunt niemand de baas is stellen Drion, Marée en Melissen voor om het werkwoord ‘managen’ voortaan te vervangen door ‘navigeren’.

Enkele overdenkingen bij Workin’ Wonderland

Een gebrek aan ambitie kan de auteurs niet ontzegd worden. Onze kijk op organisaties en de manier waarop we tegen management aankijken 360 graden draaien is nogal wat. De auteurs zijn nogal stellig en doen alsof hun conclusies alomvattend en universeel toepasbaar zijn. Zelf denk ik dat het zo’n vaart niet zal lopen. Bovendien kun je vraagtekens zetten bij het één-op-één causale verband tussen de megatrends en Gravitation, maar dat vond ik bij het lezen ook weer niet erg storend.

Al met al vind ik het boek zeer waardevol omdat het je net weer een ander perspectief op organisaties en organiseren geeft. NRC Handelsblad had een tijdje terug de slogan “slijpsteen voor de geest”. Dit had net zo goed de ondertitel van Workin’ Wonderland kunnen zijn. In die zin past het boek uitstekend in de traditie van Images of Organization van Gareth Morgan, één van de beste handboeken voor organisatiediagnose ooit geschreven. De “bril” van Gravitation en Navigation past uitstekend bij moderne kennisintensieve sectoren zoals de zakelijke dienstverlening. Geweldige termen trouwens: Gravitation en Navigation. Ik wou dat ik het had bedacht.

Het boek is bedoeld voor de internationale markt. Ook hierin tonen Drion, Marée en Melissen aan dat ze beschikken over een gezonde dosis ambitie. In Angelsaksische traditie steunt het boek op veel casuïstiek, die overigens opvallend actueel en Nederlands is. Ik vraag me af wat dat doet met de internationale aspiraties en de houdbaarheidsdatum van Workin’ Wonderland.

Soms worden er concepten bij gehaald die weliswaar een grote overlap vertonen met het centrale begrippenpaar Gravitation en Navigation, maar waarvan ik toch moeite had om ze in te passen in het centrale kader. Een voorbeeld daarvan is serendipiteit. Anderzijds worden er soms zaken aangestipt die ik erg interessant vond en waarvan ik hoop dat de auteurs ze in een volgende publicatie nog wat meer uitwerken, bijvoorbeeld het begrip ‘co-imagination’.

Conclusie

Workin’ Wonderland is een aanrader. Het geeft de lezer een nieuwe bril die ons helpt om de wondere wereld om ons heen betekenis te geven. Qua inhoud en schrijfstijl onderscheidt het zich van andere boeken over dit onderwerp. Het was voor mij een doorbijtertje, maar ik ben blij dat ik er de tijd voor heb genomen.

Workin’  Wonderland : Where people gravitate and managers navigate
Bernard Drion, Geoff Marée en Frans Melissen
Arko Uitgeverij, 2010
onder andere verkrijgbaar via Managementboek.nl

De belangrijkste punten van Erik-Jan heb ik even samengevat:
1. Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte.
2. De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.
3. Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over voor andere zaken.
4. Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.
5. Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte

Erik-Jan heeft gedeeltelijk gelijk door te stellen dat burgers vanuit het oogpunt van kosten efficiency de juiste informatie op de voordeligste geleverd moeten krijgen. Bijvoorbeeld door het doorverwijzen naar een probleemoplossende afdeling. Maar ja, hoe moeilijker de vraag, hoe meer deskundigheid nodig is en hoe duurder het antwoord op de vraag wordt. Aan de andere kant, de overheid heeft helemaal niet het doel om kosten efficiënt te werken. Dat is (vaak) gewoon stoere management taal die de managers leren op MBA’s. Overheden moeten doelmatig en rechtmatig zijn. De kostenefficiency is een prettige bijkomstigheid. Daarbij zou het betekenen dat het K.C.C. dus een bezuinigingsoperatie is die wordt verkocht als verbetering van de kwaliteit voor burgers en bedrijven…

De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.

Prima, mee eens.

Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over

Als ambtenaren ‘ontlast’  worden houdt dit automatisch in dat hun taakomschrijving veranderd. Welke taken komen hiervoor in de plaats of wordt er gesaneerd (onderdeel van de opdracht van Roel Bekker)?

Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.

In je reactie gaf je aan dat ik ‘klant’ niet definieer in mijn posting. Daarin heb je gelijk. Een klant in mijn optiek is een individu die een product of dienst tegen betaling afneemt bij een persoon of organisatie. Klanten hebben hierin keuzevrijheid in tegenstelling tot burgers. Het argument van Erik-Jan dat er 1 keer per 4 jaar kan worden gestemd gaat niet op, omdat ik geen ambtenaren kan kiezen. De ontwikkeling van de ‘hospitality gedachte’, zoals hij dat noemt kan ik wel volgen, maar juist dan zou ik meer persoonlijk contact verwachten. Een goede gastheer geeft zijn klant aandacht. Dit hoeft omgekeerd natuurlijk niet te leiden tot onredelijk gedrag van de klant/burger.

Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het is nu nog te vroeg om te oordelen, maar als ik de column lees bij de laatste meter over het onderzoek van de ombudsman in Amsterdam hebben we nog een lange weg te gaan.

Nog een verzoek aan Erik Jan. Deel je ervaringen over de opkomst van het klantencontact center van de visie van de gemeente eens met ons. Hoe ervaren jullie deze ontwikkeling?

Een dagje bellen met gemeentes…
Om maar met de laatste opmerking te beginnen, deze burger en ondernemer wil dat niet. Afgelopen week heb ik een steekproef gedaan binnen de provincie Utrecht. Ik heb 10 gemeentes gebeld en geprobeerd om bij 1 of 2 hoofden van afdelingen een afspraak te maken. De uitkomsten roepen alleen maar vragen op.

Transparantie (transpiratie zul je bedoelen)
Als je dan eindelijk uit de website een organigram hebt weten te peuteren, dan is de tweede stap het zoeken naar een naam en een telefoonnummer. Uit mijn steekproef krijg ik zeer wisselende resultaten.

De ene gemeente zet het gewoon op de site en geeft zonder problemen een rechtstreekse nummer, terwijl de andere gemeente voorstelt om maar een mailtje te sturen naar gemeentehuis@gemeente.nl. Want, wij geven geen rechtstreekse nummers of email adressen aan de buitenwereld. Zo hebben we dit nu eenmaal afgesproken…. Fijn hoor, die transparantie en kwaliteit van dienstverlening. Als je fatsoenlijk iets vraagt wordt je dus keurig afgeserveerd. Wat stond er ook alweer in het rapport? No wrong door?

Als je dan het telefoonnummer en de contactpersoon te pakken hebt, dan komt daar het derde obstakel genaamd ‘de geïnstrueerde secretaresse’. Een afspraak maken wordt bij voorbaat afgeslagen. Te druk, geen tijd, geen interesse of stuur maar eerst wat informatie toe, dan kunnen we kijken of het wat voor ons is. Dit heb ik een aantal keer getest, dus het is echt beleid. En nog steeds krijg je de persoon die je wilt spreken niet aan de lijn.

De weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen
Klanten Contact Centra lijkt de zoveelste management hype in een poging van de overheid om bedrijfje te spelen. Als je tussen de regels van het rapport doorleest, dan staat daar het woord kosten efficiency. Dat moeten ze niet doen. Overheden hebben nu eenmaal geen klanten, omdat ze monopolisten zijn. Burgers of bedrijven kunnen niet even zaken gaan doen in een andere gemeente, omdat die goedkoper is of betere service levert. Er is geen concurrentie. Daarom verdienen hun burgers en bedrijven juist de beste dienstverlening. Transparantie is ver te zoeken en er zijn alleen maar meer barrières opgeworpen om vooral niet bereikbaar te zijn. Het K.C.C. is een onneembare vesting geworden. Dit lijkt haaks te staan op de ambities van het rapport. Op blz. 2./16 werd gesproken over gezamenlijk opdrachtgeverschap. Maar, wie houdt nu eigenlijk de regie?

Voor de ambtenaren is het vast ook geen pretje. Omdat de kwaliteit wordt gemeten moet je natuurlijk naast de telefoon zitten. Dat wil zeggen, er wordt gemeten hoe vaak ‘de klant’ wordt doorverbonden, hoe snel de ambtenaar de telefoon opneemt en hoe lang de ambtenaar belt. Of de ‘klanten’ ook geholpen worden en of ze ook tevreden zijn wordt niet gemeten. Ambtenaren mogen volgens de richtlijnen ook geen rechtstreekse nummers meer hebben. Volgens de K.C.C. filosofie is het K.C.C. het verdeelstation (cynisch gezegd: anders is het meten zo moeilijk). Bij het ontwerp heeft niemand zich blijkbaar gerealiseerd dat we ook mobieltjes hebben, maar goed.

Vragen
Een dagje bellen levert een heleboel informatie op en veel vragen, zoals;

• Welk probleem lost het Klanten Contact Center op?
• Waarom wil de VNG zo graag 1 Klanten Contact Center inrichten?
• Wat gebeurt er inmiddels met personeel, cultuur en dienstverlening?
• Hoe wordt het gezamenlijk opdrachtgeverschap vormgegeven?
• Wie heeft de regie over het Klanten Contact Center?
• Hoe wordt de rest van de organisatie (de back office) aangesloten?
• Hoe wordt de ‘klant’ betrokken bij deze enorme cultuuromslag?
• Wanneer is het Klanten Contact Center concept succesvol?
• Tegen welke prijs mag dit allemaal (aangezien klanten mogen kiezen)?

Ik hoop dat ik het echt allemaal verkeerd zie en de plank volledig mis sla. Ik nodig de lezers dan ook van harte uit om mij tegen te spreken en licht te laten schijnen over mijn vragen. Want al die digitale dienstverlening projecten, kwaliteitsambities en klantfocus ten spijt kan ik maar tot 1 conclusie komen; de ‘klant’ is nog steeds geen koning!

Terug naar het idee van Kalshoven. Als het wordt uitgevoerd, dan zou dit zou weer een stap voorwaarts zijn in keuzevrijheid voor de burgers en stijgt de welvaart. De seizoensfluctuaties worden langzaam aan gecorrigeerd, wat ook fijn is voor ondernemers. Hun productiecapaciteit kan beter worden benut. Zoals Kalshoven terecht betoogd is de culturele rechtvaardiging van verplichte collectieve christelijke vrije dagen achterhaald. Er komen steeds meer anders gelovigen en ook het aandeel niet gelovigen groeit gestaag. Door het uitruilen van feestdagen kan ook het midden- en kleinbedrijf weer een steuntje in de rug krijgen. Betere service naar je klanten toe, want je bent langer open (het hele jaar) en je kunt als winkeliers elkaar onderling afwisselen (binnen grenzen, je blijft natuurlijk wel concurrenten van elkaar). Ik verwacht echter geen grote verschuivingen op korte termijn, omdat heel veel mensen al jaren gewend zijn aan deze periodes van verplicht vrij zijn. Veel mensen organiseren hun familie-verplichtingen rond deze dagen (leve de tradities!). Op zich ook allemaal prima, maar nu heb je niet zelf de mogelijkheid om te kiezen om hiervan af te wijken, omdat de overheid je voorschrijft wanneer je verplicht vrij bent. In mijn ogen verdient het voorstel van Frank Kalshoven brede steun.

Er zijn qua vakantiespreiding natuurlijk ook wel een paar aandachtspunten te bedenken. Denk aan de leerplicht. Maar ook hier is de praktijk al verder dan de theorie. Sommige scholen geven leerlingen de mogelijkheid om ‘verlofdagen’ op te nemen (denk aan de eeuwige discussie over wel of geen vrij voor wintersportvakantie). Ook hier moeten we m.i. niet te paniekerig over doen. Leerlingen kunnen altijd een leerachterstand oplopen (ziekte, familieomstandigheden, wintersport, geen zin, etc.) en deze achterstand kunnen ze ook weer inlopen. Nu alleen nog iemand vinden die dit idee verkoopt aan het huidige kabinet.

Suggesties, iemand?

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Edward de Bono over creativiteit (04.17 min.)Als het menselijke brein wordt gezien als een computer, was is dan de software die we gebruiken om met deze computer samen te werken? 2400 jaar geleden is die ontwikkeld door ‘the greek gang of three’. the GG3; Socrates, Plato en Aristotiles. Sinds die tijd hebben we niets meer ontwikkeld aan deze software. De Bono behandelt ook een aantal misvattingen over creativiteit en innovatie en denken outside-the-box.

Mythes over innovatie (Google) (60.34 min)
Voormalig Microsoft ontwikkelaar en tegenwoordig zelfstandig consultant Scott Berkun  geeft een uur lang college over de mythes over innovatie aan de hand van het boek The myths of innovation wat hij hier zojuist over heeft geschreven. Een publiek van Google ontwikkelaars zijn de gelukkigen om zijn verhaal als eerste aan te horen. De presentatie is opgebouwd uit 5 delen;
Deel 1 (01.17) History of innovation
Deel 2 (21.28) Corporations. 
Deel 3 (36.56) Lessons.
Deel 4 (40.30) Key points  
Deel 5 (41.30) Questions.

Het eerste deel van de presentatie gaat over de geschiedenis van innovatie. Hij behandelt eerst de misvattingen en het verkeerde gebruik van de woord innovatie. Dit is naar mijn mening ook het interessantste stuk van de presentatie. In het tweede deel haalt hij twee aansprekende voorbeelden van innovatie aan. Het bedrijf 3M en  het Appola ruimtevaartprogramma. In deel 3 stelt hij de interessante vraag over het management van innovatie.  Hoe herken je innovatieve ideeen, die ook succesvol zullen zijn? Aan het eerste prototype van de hedendaagse computermuis van Doug Engelbart in 1968 kon niemand zien dat dit en niet meer weg te denken uitvinding in de moderne wereld. Dit geldt voor alle ideeen en prototypes. Hoe beoordeel je dat? Het antwoord is natuurlijk dat hier geen standaard set van regels voor te bedenken is. (zie ook interview met Joep Bolweg). Aardige clip, alleen het duurt wel ruim een uur.

Wordt vervolgd…

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

• herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
• niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
• extern gerichte blik en ondernemerschap;
• waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
• open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
• tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
• combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?