De verandering zou moeten beginnen door Human Capital echt als een kapitaalgoed te beschouwen. De instrumenten om kapitaalgoederen te beheren zijn legio en te vertalen naar de HRM-sector. Daar is echter wel een aantal paradigmashifts voor nodig. Vergaande individualisering van het personeelsbeleid is er één van. Per persoon een toegevoegde waarde begroten en realiseren zou een belangrijke taak van de manager moeten zijn. Werken aan het behoud van de toegevoegde waarde is de basis voor de economische duurzaamheid van de arbeidsrelatie. Als we dat niet in een operationeel beleid vertalen zal de wens van duurzaam HRM nooit werkelijkheid worden.

19 juni: Meer subsidie voor innovatie industrie
Om de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven te verbeteren kondigt het ministerie van Economische Zaken een ‘groei versnel programma’ aan. Daarnaast is er weer aandacht voor de paarse krokodil. De regeldruk bij kleine bedrijven wordt aangepakt. Daarbij staan duurzaamheid en het milieu hoog op de agenda.

Bron: NRC

17 juni: Lifehacking Academy, 4e Editie
De community van weblog lifehacking.nl heeft voor de 4e keer een Academy georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomst werd ook een boek gepresenteerd (in print). Via het weblog is het gratis te downloaden. De lifehacking community vinden we zelf erg interessant en we volgen ze met veel belangstelling.

Bron: Blik op het nieuws

16 juni: Rapport van de commissie Bakker wordt gepresenteerd
Het rapport waar de hele polder naar heeft uitgekeken is afgelopen week verschenen. De invalshoek is orgineel. We moeten mensen snel aan het werk krijgen en iedereen mobiliseren, omdat we op een structureel tekort aan personeel afstevenen. Vanaf 2010 gaat de arbeidsmarkt krimpen. Ondertussen wordt er verdeeld gereageerd op het rapport. Echte oplossingen voor versoepeling van het ontslag recht worden nog niet gegegeven en er is veel gemor over de verlenging van de AOW leeftijd naar 67 jaar (naast aanpassingen in de WW en pensioenrechten). Het hele rapport is hier te downloaden.

Bron: Financieel Dagblad

Praktisch voorbeeldje: chef ziet dat medewerker onder werktijd op internet info over de vakantie opzoekt. Verontwaardigd wil hij de medewerker daarop aanspreken maar bedenkt nog bijtijds om eerst contact met de hoe-o-loog op te nemen. De hoe-o-loog vraagt: wat zou dit gedrag van de medewerker kunnen betekenen? Chef: uh, hum watte? Hoe-o-loog: misschien heeft de medewerker te weinig te doen, heb je nog nieuwe projecten over?  JAZEKER, roept de chef enthousiast uit, en die kan ik dan mooi aan die medewerker toeschuiven, en als hij dan zegt dat hij al vol zit dan krijgen we zeker een interessant gesprek. Zo ziet de chef een andere manier om met de situatie om te gaan, kan hij vermijden om in de rol van politieagent te vervallen en is de kans op verstoren van de werkrelatie verminderd. Veel chefs zitten ook in een spanningsveld ten opzichte van het eigen managementteam waarbinnen strategisch manoeuvreren erg belangrijk is en waarbij het toegevoegde waarde heeft om daar met iemand over te kunnen brainstormen. Mijn punt is: waar kunnen leidinggevenden die met dit soort vragen zitten terecht? Hier en daar hoor je over HRM als business partner, maar wil dat zeggen dat managers daar hun ei kwijt kunnen en een goed procesmatig advies kunnen krijgen? Het zal vast goed gaan in veel organisaties. Ik hoor echter veel onvrede van managers over HR-afdelingen, ik bespeur regelmatig onzekerheid en gebrek aan zelfvertrouwen onder HR-mensen en merk dat veel medewerkers niet blij zijn met hun HR ondersteuning vanuit een callcenter in Boerenkoolstronkeradeel of Verweggistan. Kortom, naast alle prachtige, kunstige en abstracte modellen, instrumenten en theorieën, zijn we wel handig bezig wanneer we een context creëren waarbinnen het simpele, een op een adviesgesprek over hoe iets handig aan te pakken, niet meer te voeren valt? Ik vraag het me af.

Samenwerkingsverbanden met zelfstandigenDe eerste strategie betreft het kiezen voor het meegaan in de flexibilisering van de arbeidsmarkt door flexibele arbeid te contracteren. Naar verluid zijn er in Nederland inmiddels 1 miljoen zelfstandigen, die zich in toenemende mate organiseren in coöperaties. Een duidelijke trend dus, die naar verwachting in de toekomst zal doorzetten. En was de coöperatie van zelfstandigen ook al niet een innovatieve organisatievorm voor de boeren, die bovendien de tand des tijds wist te overleven – zie o.a. Rabobank! Deze strategie betekent voor organisaties het kiezen voor freelance specialisten en interim-managers. Een toename in de flexibiliteit kan een organisatie allerlei strategische voordelen opleveren, zie met name het werk van Henk Volberda (al gaat zijn werk niet zozeer in op flexibele arbeid). Het werken met flexibele arbeidskrachten kan binnen een definitie van sociale innovatie vallen, aangezien de arbeid anders wordt georganiseerd. Aangezien flexwerk in de regel per uur fors duurder is, denk aan een factor twee, wordt tevens de organisatie meer gericht op het uitvoeren van projecten met hoogwaardige specialisten, dan op het uitvoeren van vaste functies. Het nadeel van deze strategie is dan ook dat het geen goede optie is voor vaste functies. Het niet aan je binden van kenniswerkers levert ook forse risico’s op met betrekking tot kennisbehoud en bescherming van intellectueel eigendom.

OutsourcingEen tweede strategie is het kiezen voor het innovatief organiseren van de organisatiegrenzen: delen van de organisatie waarvoor het steeds moeilijker wordt om goed personeel te vinden worden verplaatst of afgestoten, dat laatste bijvoorbeeld met een constructie als outsourcing. De strategische motivatie hierachter is simpel: de belangrijkste prestatieindicator voor ondernemingen is altijd al “groei” geweest, dus als groei vanwege de arbeidsmarkt er niet kan komen, zal een board de neiging krijgen om de activiteiten mondiaal te verplaatsen of af te stoten! Nu is outsourcing ook een belangrijke trend met stevige groei op de managementmarkt, dus heeft een dergelijke strategie een natuurlijke aantrekkingskracht – als iedereen het doet, kun je het als volgend manager bijna niet mis hebben! Maar kan outsourcing wel gezien worden als sociale innovatie? Volgens mij wel: het is immers bijna uitsluitend de omvang van de sociale groep die organisatie heet die wordt vernieuwd, terwijl de “routines” van de organisatie in werkwijzen en communicatiepatronen niet drastisch verandert. Dat gaat vervolgens geleidelijk. Deze strategie kan dus heel succesvol zijn als vervreemding weinig risico’s oplevert.

Binden en boeien
De derde strategie heeft als kern de relationele verdieping: het intensiever “binden” van mensen aan (de missie van) de organisatie. Als dit vruchtbaar verloopt, wordt de organisatie bekend als aantrekkelijke werkgever. Mensen lopen minder snel weg voor 100 euro meer, zodat het schaarsteprobleem binnen de perken blijft. De bonus van deze strategie is dat het personeel het aandurft om familie, vrienden en bekenden aan te trekken. Dat dit de laatste tijd en ook in de toekomst steeds eenvoudiger kan met behulp van sociale netwerksites zoals Hyves en LinkedIn is boven iedere twijfel verheven. Het nadeel van zoveel binden is dat het wel veel intern gerichte energie kost, zodat terechte kritieken en een externe oriëntatie op markten eronder kan leiden.

Slimmer werken 
De vierde strategie leidt naar wat velen wel zien als de kern van “sociale innovatie”, namelijk het vernieuwen van het arbeidsproces zodat de organisatie met dezelfde mensen in staat is om méér te doen. Kortom, slimmer werken! Dit kan door de processen anders te ontwerpen, maar ook door mensen meer mogelijkheden te geven om het zelf goed te regelen. Hierdoor stijgt de arbeidsproductiviteit en kan een periode van personeelsschaarste worden overwonnen. Nadelen zijn dat het meer coördinatie tussen groepen kan vergen. Bovendien vergt het een projectmatige aanpak met een behoorlijke doorlooptijd, dus als je eraan begint, kan het wel eens zo zijn dat je in de periode van schaarste eigenlijk meer (tijdelijk) personeel nodig hebt om de projecten te draaien.

Breder werven en opleiden
Aan het eind van de 20^ste werd het door de krappe markt aantrekkelijk om personeel uit het buitenland te halen en dat zien we nu ook gebeuren. Een andere mogelijkheid is om maatschappelijk verantwoord te organiseren door juist ouderen en onervaren mensen aan te nemen en hun samenwerking slim te organiseren, zodat bijvoorbeeld eeuwenoude rolpatronen zich kunnen ontwikkelen als de meester-gezelrelatie in kennisoverdracht. Dit biedt ouderen de mogelijkheid om hun kennis door te geven, de maatschappij de middelen om het pensioen betaalbaar te houden en mensen met nog niet alle vereiste kwalificaties de mogelijkheid om zich te bekwamen. Managers noemen dit typisch een win-win strategie, en dat is positief. Een mix van diverse mensen geeft een gunstig klimaat voor innovatie en ik heb me laten overtuigen dat dergelijke teams in de praktijk vaak een verbluffende kwaliteit leveren. Hier kunnen we in de komende tijd nog veel van verwachten. 

Wat leert dit ons?Deze vijf strategieën – namelijk plannen om middelen in te zetten om de toekomst te realiseren – voor het omgaan met personeelsschaarste, zijn te verbinden  aan de moderne opdracht van “sociale innovatie” (ik heb expres vermeden om een definitie aan te halen of te vormen). Ik concludeer dan ook dat de huidige periode van relatieve personeelsschaarste een uitgelezen kans biedt om meer aan sociale innovatie te doen. Waarschijnlijk is het zelfs een strategische noodzaak. Daarbij kan worden meegelift op actuele trends zoals meer zelfstandigen, outsourcing en sociaal netwerken op het internet. Elke strategie heeft voor- en nadelen en dient op de organisatie te worden toegepast. Het interessante is, één organisatie kan ze in een portfolio allemaal tegelijk voeren. Wees vooral creatief, dat hoort zo bij schaarste!

Veel prestatiebeloningssytemen zijn gericht op de individuele prestaties van medewerkers. Dit lijkt vanzelfsprekend, want u wilt de individuele medewerker motiveren om beter zijn best te doen. Toch is dit in veel gevallen niet slim. Ik durf de stelling aan dat het in de meeste gevallen juist de teamprestatie is die tot succes leidt. Neem bijvoorbeeld de salesafdeling. Individuele beloning van verkopers op basis van een percentage van de omzet lijkt verstandig. Maar het is in de praktijk vaak het samenspel tussen de verkoper, de binnendienst en de after-sales organiatie die zorgt voor tevreden klanten. Dit samenspel moet dan ook beloond worden, en niet de platte salestarget van de verkoper. Het klinkt misschien soft, maar samenwerking is vaak de kritische succesfactor. Individuele prestatiebeloning wakkert de interne concurrentiestrijd aan en kan leiden tot suboptimalisatie.

Zo ben ik op dit moment betrokken bij een zakelijke dienstverlener die een nieuw systeem van prestatiebeloning wil invoeren voor de verkoop buitendienst. Uiteindelijk zal ongeveer 50% van de beloning afhangen van de individuele ‘productie’ van de verkoper. Nu is dit bedrijf georganiseerd naar productlines. Het gevaar bestaat nu dat de verkoper van productline A zijn collega van productline B het licht in de ogen niet gunt, terwijl ze toch samen met dezelfde klant bezig zijn. De klant moet centraal blijven staan, en dit belang moet niet overschaduwd worden door de effecten op individuele targets en loonstrookjes. Het ontwerp van het beloningssysteem zal hier rekening mee moeten houden.

Vraag u bij het invoeren van individuele prestatiebeloning dus steeds af: welke ingebakken nadelen zijn er voor de intene samenwerking en het belang van de klant?

Volg deze link voor het eerste artikel in de reeks over prestatiebeloning.

Beloningsadviseurs met enig commercieel gevoel kunnen u dé oplossing verkopen voor bovenstaand dilemma, namelijk individuele prestatiebeloning. De voordelen zijn evident. De werknemer die het vuur uit de sloffen loopt kan meer verdienen dan hij nu doet, waarbij de extra kostenpost voor de werkgever ruimschoots wordt gecompenseerd door extra omzet. Gaat het straks wat minder, dan profiteert u van de belangrijste kwaliteit van het prestatiebeloningsconcept: namelijk het variabele karakter ervan. De prikkel voor de werknemer om beter te presteren blijft. Prestatiebeloning lijkt daarmee haast risicoloos en een goede oplossing, zeker in tijden van een krappe arbeidsmarkt.

Recent onderzoek van het internationale adviesbureau Hay Group weerspiegelt deze conclusie. Ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt, blijven de salarisstijgingen beperkt. Dat concludeert het bureau op basis van haar jaarlijkse beloningsonderzoek onder meer dan 200 grote en middelgrote Nederlandse ondernemingen, met in totaal 200.000 werknemers. Maarliefst 95 procent van de ondernemingen in het onderzoek kent één of meer vormen van variabele beloning. In 2007 was de hoogte van het variabel inkomen gemiddeld 8,5 procent van het jaarsalaris, vorig jaar was dit 7,5 procent. Een lichte stijging dus, maar grofweg nog steeds ongeveer één extra maandsalaris. Meestal is dit variabel inkomen op korte termijn en ‘performance-gekoppeld’ (89 procent). Andere relatief veel gebruikte variabele beloningsvormen zijn een ‘discretionaire bonus’ (46 procent) en winstdeling (29 procent). Discretionair wil zeggen dat er geen maatstaven voor zijn; iemand krijgt dus een bonus, omdat een leidinggevende vindt dat hij die moet krijgen.

Niet alle vormen van variable beloning zijn prestatiebeloning. En bij niet alle vormen van prestatiebeloning gaat het om de individuele variant. Het is juist deze individuele versie van prestatiebeloning waar nogal wat nadelen aan kleven, tenzij u een aantal valkuilen weet te vermijden. Meer over die nadelen en valkuilen in een volgend artikel.

Dit is het eerste deel van een reeks over prestatiebeloning. U wordt van harte uitgenodigd om te reageren en uw ervaringen te delen met andere lezers.

Producenten als Intel en AMD zijn in toenemende mate afhankelijk van de internationale mix aan ingenieurs die voor ASML de ‘state of the art’ op het gebied van machinebouw mogelijk maken. Het bedrijf neemt een dominante positie in, met name als het gaat om de meest innovatieve en geavanceerde machines. De concurrentie uit Japan heeft voorlopig het nakijken. Het bedrijf boekte in het derde kwartaal een winst van € 168 miljoen, ofwel bijna 18% van de omzet.

Besi is ook actief in de semiconductorindustrie. Besi maakte vandaag bekend dat het in het derde kwartaal opnieuw verlies leidt. Het bedrijf heeft te kampen met de lage dollarkoers en verslechterde marktomstandigheden. Besi is ook actief in de semiconductorindustrie, maar concentreert zich op de zogenaamde backend processen.

Simpel gezegd maakt ASML machines om “wafers” (ofwel plakken) met halfgeleiders te produceren. Dit is de frontend kant van de halfgeleiderindustrie. De machines van Besi zorgen er vervolgens voor dat deze wafers vervolgens in individuele chips worden gezaagd, van pootje voorzien (“trimming”) en verpakt (“molding”).  In de backend is de concurrentie feller en Besi heeft in tegenstelling tot ASML niet een enorme technologische voorsprong.

Het zou interessant zijn om eens een vergelijkende studie te maken van ASML en Besi. Zijn de verschillen in marktpositie en winstgevendheid alleen te verklaren vanuit de aard van de specifieke subsector waarin zij zich bevinden? Of zijn er ook interne factoren in het spel? Hoe gaan de bedrijven bijvoorbeeld om met personeelsbeleid? Ze hebben immers beide te kampen met een krimpend aanbod aan verse wis- en natuurkundigen die jaarlijks afstuderen van de Nederlandse universiteiten. Zijn er lezers van Innovatief Organiseren die hier meer van weten?