De belangrijkste punten van Erik-Jan heb ik even samengevat:
1. Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte.
2. De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.
3. Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over voor andere zaken.
4. Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.
5. Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte

Erik-Jan heeft gedeeltelijk gelijk door te stellen dat burgers vanuit het oogpunt van kosten efficiency de juiste informatie op de voordeligste geleverd moeten krijgen. Bijvoorbeeld door het doorverwijzen naar een probleemoplossende afdeling. Maar ja, hoe moeilijker de vraag, hoe meer deskundigheid nodig is en hoe duurder het antwoord op de vraag wordt. Aan de andere kant, de overheid heeft helemaal niet het doel om kosten efficiënt te werken. Dat is (vaak) gewoon stoere management taal die de managers leren op MBA’s. Overheden moeten doelmatig en rechtmatig zijn. De kostenefficiency is een prettige bijkomstigheid. Daarbij zou het betekenen dat het K.C.C. dus een bezuinigingsoperatie is die wordt verkocht als verbetering van de kwaliteit voor burgers en bedrijven…

De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.

Prima, mee eens.

Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over

Als ambtenaren ‘ontlast’  worden houdt dit automatisch in dat hun taakomschrijving veranderd. Welke taken komen hiervoor in de plaats of wordt er gesaneerd (onderdeel van de opdracht van Roel Bekker)?

Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.

In je reactie gaf je aan dat ik ‘klant’ niet definieer in mijn posting. Daarin heb je gelijk. Een klant in mijn optiek is een individu die een product of dienst tegen betaling afneemt bij een persoon of organisatie. Klanten hebben hierin keuzevrijheid in tegenstelling tot burgers. Het argument van Erik-Jan dat er 1 keer per 4 jaar kan worden gestemd gaat niet op, omdat ik geen ambtenaren kan kiezen. De ontwikkeling van de ‘hospitality gedachte’, zoals hij dat noemt kan ik wel volgen, maar juist dan zou ik meer persoonlijk contact verwachten. Een goede gastheer geeft zijn klant aandacht. Dit hoeft omgekeerd natuurlijk niet te leiden tot onredelijk gedrag van de klant/burger.

Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het is nu nog te vroeg om te oordelen, maar als ik de column lees bij de laatste meter over het onderzoek van de ombudsman in Amsterdam hebben we nog een lange weg te gaan.

Nog een verzoek aan Erik Jan. Deel je ervaringen over de opkomst van het klantencontact center van de visie van de gemeente eens met ons. Hoe ervaren jullie deze ontwikkeling?

Wat is een werknemer 2.0? Wie het spel speelt begrijpt dat het volgens het NCSI gaat om iemand die goed kan ‘multitasken’, gebruik maakt van alle moderne communicatiemiddelen, een goede balans houdt tussen werk en privé, optimaal flexibel is richting collega’s, constant feedback geeft, rekening houdt met de ‘traditioneel ingestelde’ oudere werknemers, veel thuis werkt om files te vermijden, volop initiatief neemt en klanten proactief betrekt bij van alles en nog wat. Een schaap met vijf poten dus.

Het spel is bedacht door het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) in samenwerking met game ontwikkelaar FFX. Het spel is ontwikkeld in het kader van het project Werknemer 2.0. Met dit project brengt het NCSI de betekenis van Werknemer 2.0, Generatie Einstein of Generatie Y voor organisaties in kaart. Het doel is bedrijven en instellingen uit te dagen de unieke kenmerken en talenten van deze werknemers optimaal te benutten. De site http://www.hoeslimwerkjij.nl/ heeft soms meer weg van een enquête dan van een spel, maar er zitten ook grappige spelelementen in waarin nogal wat behendigheid wordt gevraagd.

Ik heb waardering voor de poging die het NCSI doet om het onderwerp werknemer 2.0 onder de aandacht te brengen. Ik denk inderdaad dat er een groeiende groep van werknemers rondloopt die echt anders wil werken dan men bijvoorbeeld tien jaar geleden nog gewend was. Kernelementen van dit nieuwe werken zijn het gebruik van ICT en een hoog ontwikkeld netwerkinstinct, maar ook een herwaardering van waarden als authenticiteit, eerlijkheid en duurzaamheid. Voor de werknemer 2.0 draait een baan niet meer om geld verdienen, maar om uitdaging, zingeving en de behoefte om een positieve bijdrage te leveren aan de samenleving. Organisaties zullen zich op deze werknemer 2.0 moeten instellen. Dat gebeurt nog te weinig. In de ‘war on talent’ is het nodig om talentvolle medewerkers, dus ook die van de 2.0-soort, te blijven binden en boeien.

Waar ik wat moeite mee heb is dat 2.0-gedrag voorbehouden is aan werknemers die na 1985 zijn geboren. Ik ken ook veel dertigers, veertigers en vijftigers die slim werken! In de brochure van het NCSI wordt ‘mijn’ generatie X als volgt getypeerd: negatief, economische depressie, ideologisch vacuüm, opkomst merken, relativeren, geen toekomst, persoonlijkheid is een constructie, kleuren-tv, videorecorder, magnetron. Nou, daar kun je mee thuis komen. Het NCSI veronderstelt trouwens dat de generatie X bestaat uit allen die geboren zijn tussen 1955 en 1985, en dat is zo’n groot interval dat ik me gelukkig niet veel hoef aan te trekken van de kwalificaties.

Ten opzichte van de generatie X lijkt werknemer 2.0 wel een superjongen/meisje. Waar blijft de kritische noot van het NSCI over de negatieve kanten van deze vluchtige netwerker, die geen acht slaat op hiërarchie, zijn kennis ‘copy paste’ van Wikipedia haalt en zich niet langer dan tien minuten achtereen op één taak kan concentreren? En wordt er met de werknemer 2.0 niet te veel nadruk gelegd op de jonge hoger opgeleide? Hoe staat het met de jongens en meisjes die straks aan de slag gaan als kapper, bakker of verpleegkundige?

Het laatste woord over de werknemer 2.0 is vast nog niet gezegd. Wij blijven de ontwikkelingen voor u volgen.

Een dagje bellen met gemeentes…
Om maar met de laatste opmerking te beginnen, deze burger en ondernemer wil dat niet. Afgelopen week heb ik een steekproef gedaan binnen de provincie Utrecht. Ik heb 10 gemeentes gebeld en geprobeerd om bij 1 of 2 hoofden van afdelingen een afspraak te maken. De uitkomsten roepen alleen maar vragen op.

Transparantie (transpiratie zul je bedoelen)
Als je dan eindelijk uit de website een organigram hebt weten te peuteren, dan is de tweede stap het zoeken naar een naam en een telefoonnummer. Uit mijn steekproef krijg ik zeer wisselende resultaten.

De ene gemeente zet het gewoon op de site en geeft zonder problemen een rechtstreekse nummer, terwijl de andere gemeente voorstelt om maar een mailtje te sturen naar gemeentehuis@gemeente.nl. Want, wij geven geen rechtstreekse nummers of email adressen aan de buitenwereld. Zo hebben we dit nu eenmaal afgesproken…. Fijn hoor, die transparantie en kwaliteit van dienstverlening. Als je fatsoenlijk iets vraagt wordt je dus keurig afgeserveerd. Wat stond er ook alweer in het rapport? No wrong door?

Als je dan het telefoonnummer en de contactpersoon te pakken hebt, dan komt daar het derde obstakel genaamd ‘de geïnstrueerde secretaresse’. Een afspraak maken wordt bij voorbaat afgeslagen. Te druk, geen tijd, geen interesse of stuur maar eerst wat informatie toe, dan kunnen we kijken of het wat voor ons is. Dit heb ik een aantal keer getest, dus het is echt beleid. En nog steeds krijg je de persoon die je wilt spreken niet aan de lijn.

De weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen
Klanten Contact Centra lijkt de zoveelste management hype in een poging van de overheid om bedrijfje te spelen. Als je tussen de regels van het rapport doorleest, dan staat daar het woord kosten efficiency. Dat moeten ze niet doen. Overheden hebben nu eenmaal geen klanten, omdat ze monopolisten zijn. Burgers of bedrijven kunnen niet even zaken gaan doen in een andere gemeente, omdat die goedkoper is of betere service levert. Er is geen concurrentie. Daarom verdienen hun burgers en bedrijven juist de beste dienstverlening. Transparantie is ver te zoeken en er zijn alleen maar meer barrières opgeworpen om vooral niet bereikbaar te zijn. Het K.C.C. is een onneembare vesting geworden. Dit lijkt haaks te staan op de ambities van het rapport. Op blz. 2./16 werd gesproken over gezamenlijk opdrachtgeverschap. Maar, wie houdt nu eigenlijk de regie?

Voor de ambtenaren is het vast ook geen pretje. Omdat de kwaliteit wordt gemeten moet je natuurlijk naast de telefoon zitten. Dat wil zeggen, er wordt gemeten hoe vaak ‘de klant’ wordt doorverbonden, hoe snel de ambtenaar de telefoon opneemt en hoe lang de ambtenaar belt. Of de ‘klanten’ ook geholpen worden en of ze ook tevreden zijn wordt niet gemeten. Ambtenaren mogen volgens de richtlijnen ook geen rechtstreekse nummers meer hebben. Volgens de K.C.C. filosofie is het K.C.C. het verdeelstation (cynisch gezegd: anders is het meten zo moeilijk). Bij het ontwerp heeft niemand zich blijkbaar gerealiseerd dat we ook mobieltjes hebben, maar goed.

Vragen
Een dagje bellen levert een heleboel informatie op en veel vragen, zoals;

• Welk probleem lost het Klanten Contact Center op?
• Waarom wil de VNG zo graag 1 Klanten Contact Center inrichten?
• Wat gebeurt er inmiddels met personeel, cultuur en dienstverlening?
• Hoe wordt het gezamenlijk opdrachtgeverschap vormgegeven?
• Wie heeft de regie over het Klanten Contact Center?
• Hoe wordt de rest van de organisatie (de back office) aangesloten?
• Hoe wordt de ‘klant’ betrokken bij deze enorme cultuuromslag?
• Wanneer is het Klanten Contact Center concept succesvol?
• Tegen welke prijs mag dit allemaal (aangezien klanten mogen kiezen)?

Ik hoop dat ik het echt allemaal verkeerd zie en de plank volledig mis sla. Ik nodig de lezers dan ook van harte uit om mij tegen te spreken en licht te laten schijnen over mijn vragen. Want al die digitale dienstverlening projecten, kwaliteitsambities en klantfocus ten spijt kan ik maar tot 1 conclusie komen; de ‘klant’ is nog steeds geen koning!

Het onderstaande profiel van de medewerker 2.0 heb ik onlangs gekregen van Koen Eising. Hij doet een onderzoek naar de medewerker 2.0. Als ik dit rijtje zo bekijk, dan concludereer ik voorzichtig dat we te maken hebben met hoogopgeleide professionals, waarschijnlijk werkzaam in de zakelijke dienstverlening. 

Profiel van de medewerker 2.0

• Ruimte willen hebben voor ondernemerschap binnen de organisatie
• Drang naar output gestuurd managen en vertrouwen van management in het presteren
• Zoektocht naar waarden en een collectieve ambitie binnen een organisatie; deze collectieve ambitie is een reden om bij een bepaalde club te horen en daar helemaal voor te gaan.
• Technologisch sterk en niet snel ergens voor terug deinzend
• Parallel of multiprocessing is daily business
• Netwerken is part of the game, ook onder werktijd
• Beloning is per individu anders (de een wil meer vakantiedagen, de volgende een cursus/seminar, of een MBA)
• Training maakt onderdeel uit van je baan; zonder trainingen, die niet perse gerelateerd hoeven zijn aan je werkgebied, geen interesse in het bedrijf, en in ieder geval minder inzet.
• Hiërarchie is niet interessant en niet indrukwekkend; als deze al bestaat dan zou hij gebaseerd moeten zijn op expertise.

Synoniemen voor de medewerker 2.0 die ik ook wel eens tegenkom zijn intrapeneurs, entreployees of ZZP’ers. Als ik dit rijtje zo eens doorneem, dan vraag ik me af of deze mensen eigenlijk wel in loondienst (willen) werken. Naast de discussie of mijn waarneming juist is dat het alleen maar gaat om hoogopgeleide professionals, ben ik geinteresseerd of er ook een leeftijdsgrens zit aan de medewerker 2.0.

In mijn eigen adviespraktijk hoor ik regelmatig de volgende mythes

• Iedereen boven de 40 jaar heeft weinig op met internet, ze kunnen misschien net emailen.
• Alle studenten hebben kennis van de nieuwste technieken en kunnen hier ook mee werken, ze geven ICT gebruik een impuls.
• Medewerkers hebben het altijd druk, er is eigenlijk geen tijd voor het leren van nieuwe dingen.

In mijn waarneming zijn er mensen die direct na hun afstuderen met mentaal pensioen gaan. Ze vallen bij hun eerste baan al direct in een routine (sleur) en hebben geen behoefte meer aan bijscholing. Werk om te leven is hun motto!

De tweede mythe is dat alle studenten automatisch uitgerust zijn om met alle nieuwe ICT toepassingen aan de slag te kunnen en dit ook direct in hun werk toepassen. Studenten  hebben meestal wel een paar ICT toepassingen in hun opleiding zitten, maar in de praktijk kunnen ze vaak een net beetje surfen en weten ze Hyves te vinden, uitzonderingen daargelaten. Het maken van een keurig opgemaakt briefje in bijvoorbeeld MS Word wordt al lastig gevonden.

En tenslotte de mythe van permanente drukte. Vaak is het een excuus om niet buiten bestaande paden en patronen te treden. Angst om te falen of gewoon luiheid zijn de echte reden. Aan de andere kant heb ik ook al vele 40 plussers mogen ontmoeten die helemaal voldoen aan het profiel van de medewerker 2.0. Steeds bezig met nieuwe dingen, actief en niet de hele tijd bezig met het kijken op de klok of ze al weer naar huis mogen.

Mijn stelling over de beperkte houdbaarheidsdatum van de medewerker 2.0

Het draait allemaal om de heilige drie-eenheid tijd, prioriteit en affiniteit. Als een van deze drie verslapt is de medewerker 2.0 ten einde.

De medewerker 2.0 en de heilige drie-eenheid;

• Maakt tijd om te leren.
• Geeft prioriteit aan (social) netwerken en efficiency en sturen zichzelf op resultaten
• Hebben affiniteit met nieuwe ontwikkelingen en is intrisiek leergierig en nieuwsgierig.

Wie van u herkent zich in het profiel van de medewerker 2.0?

Nederlanders zijn handelaren en geen dienstverleners. Interessante constatering in een economie waarin het BNP wordt verdient met dienstverlening. In dienstverlening gaat het natuurlijk in eerste instantie om het leveren van een goede dienst. Dat blijkt in de praktijk overigens al lastig genoeg. Ik ervaar vrijwel dagelijks het gebrek aan inlevingsvermogen en de behoefte om echt klantgericht bezig te zijn. Te vaak krijg ik het gevoel dat ik er voor de leverancier ben in plaats van omgekeerd. Je ziet het ook vaak met managers: ook die denken te vaak dat de medewerkers er voor hun zijn, maar dat is een ander verhaal.

Het contact, de interactie met de klant is een wezenlijk onderdeel van dienstverlenen. Sterker nog: zonder afnemer valt er niets te verlenen. Een buschauffeur in een lege bus verleent geen enkele dienst. In vele gevallen komt de dienst pas tot stand door een gezamenlijke inspanning van de aanbieder en de klant. In die gevallen noemen we een klant ook wel een prosumer.

Het wordt pas spannend als er al verkoop heeft plaatsgevonden en er bij de klant behoefte ontstaat om daarna met de leverancier te communiceren. Dat geldt niet alleen bij diensten maar evenzeer bij goederen die aangeschaft zijn. Het gaat dan om after sales service. Dat blijkt in dit land ook een groot probleem te zijn. Verkopen is 1 ding, maar als de klant daarna weer contact zoekt en iets van de leverancier wil, dan komt het gebrek aan dienstverlenende genen weer nadrukkelijk manifest.

Mede om die reden is het fenomeen call center jaren geleden in Amerika ontstaan. Tegenwoordig zijn dat multi-mediale centra die langs verschillende kanalen met klanten communiceren. Zowel met het oogmerk om te verkopen (outbound) als om service te verlenen (inbound). Ogenschijnlijk een prachtig initiatief, ware het niet dat contact centers een buitengewoon slechte reputatie hebben. Zowel bij klanten als bij de medewerkers van die contact centers.

In de praktijk zie je 2 typen van contact centers: eigen contact centers en facilitaire contact centers. In het tweede geval is het contact met klanten “geoutsourced”. Dat is ten principale een onjuiste keuze wat mij betreft, maar in de regel zijn de facilitaire contact centers wel professioneler “gemanaged”. Zoals gezegd hebben contact centers een hele slechte reputatie in Nederland. Ook daarbuiten, want er wordt op Europees niveau onderzoek gedaan naar de met name de arbeidsomstandigheden op contact centers. De resultaten maken je niet vrolijk. In de regel zijn het moderne varianten van het Scientific Management en de analogie met de machinebureaucratie van Mintzberg ligt ook voor de hand. Medewerkers, agents genaamd, worden in een door moderne technologieën gedomineerde omgeving gezet waarin ze geen enkele bewegingsvrijheid hebben . Het motto is: zo lean en mean mogelijk investeren in de relatie met de klant. En ondertussen wel van de agent verwachten dat hij of zij passie voor de klant kan opbrengen. Niet vreemd dus dat de populariteit van dit soort banen bijzonder laag is terwijl het ziekteverzuim en het verzuim omgekeerd evenredig hoog ligt.

Ook klanten vinden het maar niets. Vrijwel wekelijks kunnen we in Radar of Kassa het zoveelste staaltje van klantongenoegen noteren. Klanten worden niet fatsoenlijk te woord gestaan, of door een agent die zodanig in een belscript vastzit dat je net zo goed een bandje kunt afspelen. Direct geholpen worden is ook vaak een idee fix. Integratie tussen front- en backoffice is iets wat alleen ICT consultants met droge ogen durven te verkondigen. In de praktijk komt er bitter weinig van terecht.

Jammer dus van die contact centers. Vooral ook omdat er potentieel veel te halen is met een goed gepositioneerd en gemanaged contact center. Om te beginnen moet de dienstverlening van en contact center excellent zijn. Tevreden klanten zijn van levensbelang voor de continuïteit van een organisatie. Een tevreden klant kan een loyale klant worden en daar verdien je als leverancier op termijn veel meer aan . Een contact center moet dus een perfecte probleemoplosser zijn waar mensen werken die daar verschrikkelijk veel plezier aan beleven. Geen uitzendkrachten tegen een laaf tarief maar collega’s met een vast dienstverband en goede arbeidsvoorwaarden. Mensen die worden gefaciliteerd in het direct oplossen van problemen van klanten. En dat op een zeer klantvriendelijke manier doen. Maak van een contact center een profit center en geen cost center.

Om daar succesvol in te kunnen zijn is de positie van het contact center van belang. De toegevoegde waarde van een contact center moet integraal deel uitmaken van het businessmodel van de organisatie. Nu zie je in de praktijk spagaatsituaties ontstaan door de keuze tussen klanttevredenheid en operationele excellentie. Een goed werkend contact center biedt bovendien geweldige mogelijkheden om op grond van dagelijkse klantenfeedback continue te werken aan procesverbetering en productvernieuwing. Laten we daarvoor maar het begrip innovatie introduceren. Niet alleen processen goedkoper maar vooral ook slimmer inrichten en uitvoeren. In dienstverlenende organisaties gaat het dan om het begrip sociale innovatie. Klantenfeedback om de imperfecties uit de organisatie weg te organiseren. En om te werken aan betere producten die beter aansluiten bij de klantwensen. Wensen van de klanten die passen bij de missie en visie van de organisatie en waar als het goed is de strategie op is afgestemd.

Het moge duidelijk zijn dat ik een pleidooi hou voor een herpositionering van het contact center. Van cost naar profit center en als brandpunt van procesverbetering en productvernieuwing. Als motor van de noodzakelijk innovatie van een organisatie. Dat vereist wel een ommezwaai in het denken van bestuurders van organisaties. Naar een houding waarin dienstverlenen niet alleen plezierig is maar vooral noodzakelijk is voor de continuïteit van de organisatie.

Het eindresultaat van de “Goldcorp Challenge” was boven verwachting. Meer dan 1,400 wetenschappers, ingenieurs en geologen uit 50 landen haalden de geologische data online naar hun computers en begonnen met hun virtuele exploratie.

Toen de resultaten bij Goldcorp begonnnen binnen te komen raakte het panel van 5 jury leden helemaal in de war van de creativiteit en de kwaliteit van de ingediende voorstellen. Voor McEwen was het eindresultaat fantastisch “We have drilled four of the winners’ top five targets and have hit on all four.” De resultaten van het bedrijf schoten vervolgens omhoog: “This catapulted this under-performing $100 million company into a $9 billion juggernaut”

McEwen was een buitenstaander in de mijnindustrie. Anders had hij dit nooit ondernomen. Zijn aanpak was ongehoord. “Alle gegevens zomaar uitventen! Daarmee laat je je concurrenten in je kaarten kijken. Ook de aandeelhouders pikken dit niet.” Intern en extern was er ongeloof en weerstand.

Ik denk dat we in dit verband ook zeker van een sociale innovatie kunnen spreken.

Welk bedrijf volgt? Speelt er een lastig probleem? Maak er een prijsvraag van! Stel een jury samen en gun de personen of teams met de beste suggesties een royale prijs. Veel klanten denken graag mee en goede professionals zijn gek op hersenkrakers.

Bij organisaties denken we haast automatisch aan tastbare en grijpbare zaken. Mensen in een kantoorpand bijvoorbeeld. Of het harkje van het organogram. Of een opsomming van functies met fte’s.  Dus is het niet vreemd dat we bij woorden als sociale innovatie en innovatief organiseren onze werkelijkheid ook vaak definiëren binnen de ons zo vertrouwde begrenzingen van het traditionele bedrijf of instelling. Op z’n best gaat het over samenwerking tussen deze bedrijven en instellingen, bijvoorbeeld bij zaken als open innovatie. 

Inmiddels zijn er via het internet vele andere vormen van organiseren ontstaan die niets meer te maken hebben met ons mechanistische idee organisaties. Denk bijvoorbeeld aan online communities zoals wikipedia, flickr, myspace, youtube, second life en het home genome project. Moderne technologie maakt het mogelijk om buiten de traditionele lijnen om, en vaak veel sneller en effectiever dan voorheen, nieuwe diensten te produceren en realtime beschikbaar te stellen. De “consumer” wordt een “prosumer”.  Ook weblogs zoals deze site zijn een goed voorbeeld van een almaar uitdijend en zichzelf verrijkend universum van kennis. Mensen kiezen er vrijwillig voor om voor korte of langere tijd verbonden te zijn aan deze organisaties. Ervaringen met wikinomics zijn gebuldeld in het gelijknamige boek van Tapscott en Williams, waarvan u op deze site het eerste hoofdstuk kunt downloaden.

Wat deze nieuwe vormen van organiseren voor mij vooral zo bijzonder maakt is het volledige ontbreken van hiërarchie. In de traditionele organisatieconcepten is organiseren zonder hiërarchie vrijwel ondenkbaar. In de nieuwe economie blijkt dat het ontbreken van hiërarchie helemaal geen obstakel hoeft te zijn. In tegendeel. Kent u voorbeelden van de toepassing van Web 2.0 -achtige toepassingen binnen bedrijven? Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe producten of als kennismanagementsysteem? Ik ben erg nieuwsgierig naar de ervaringen!