Als zelfs deze landen op militair gebied tot de conclusie komen dat ze letterlijk over de schaduw van hun eigen koninkrijk moeten springen, wat weerhoudt ons dan in de publieke zaak om dat voorbeeld te volgen?

Om die reden hebben de Britten en de Fransen onlangs een akkoord over militaire samenwerking gesloten, ook omdat deze militaire reuzen hun grandeur en imperiale ambities gewoon niet meer op eigen kracht kunnen waarmaken. Beide landen zijn inmiddels tot de conclusie gekomen dat het niet praktisch is om het hele spectrum van militaire vermogen in stand te houden. En dat is écht een radicale verandering: het gaat immers niet om details, maar om een scala van fundamentele zaken die men samen gaat doen op militair gebied. Experts zien dit dan ook als een psychologische waterscheiding. Eerdere pogingen om te stroomlijnen zijn namelijk op niets uitgekomen: wel erover praten en schrijven, en dan toch maar niet doen. Maar door de druk van die schaarse middelen wordt men nu gewoon gedwongen om samen minder geld slimmer uit te geven en meer te besparen door het benutten van nog onverzilverde schaalvoordelen. Om zo ook samen meer te kunnen realiseren. ‘Hierna kun je gewoon niet meer terug’ aldus de directeur van het Europese Defensiebureau EDA.

En dit voorbeeld opent écht perspectieven. Of niet soms? Als zelfs deze landen op militair gebied tot de conclusie komen dat ze letterlijk over de schaduw van hun eigen koninkrijk moeten springen, wat weerhoudt ons dan in de publieke zaak om dat voorbeeld te volgen? Om die handschoen ook op te pakken en om elkaar meer en beter te gaan versterken. Om samen-het-werk-te-verdelen. Om dus af te stappen van de luxe dat ieder overheidsorgaan over haar eigen uitvoeringsorganisaties zou moeten beschikken. Door op elkaar gelijkende processen of delen daarvan op de terreinen beleidsvorming, uitvoering, toezicht of bedrijfsvoering te bundelen, kan namelijk een immense slag worden gemaakt. Door die knowhow breder te delen. Voor een omvangrijker toepassingsgebied.

Een bijkomend voordeel is dat er op die wijze ook wordt bijgedragen aan een meer integrale dienstverlening en synergetische effecten in die kritische bedrijfsprocessen. Nog los van het feit dat je zo ook laat zien dat je een visie hebt op de inrichting van ons publieke apparaat. Dat er zo wordt gewerkt aan een toekomstvaste overheid. En om dan maar te zwijgen wat het effect is op de attractiviteit als werkgever doordat je de collega’s ook in de gelegenheid stelt om op meerdere plekken in de organisatie hun werkplezier op te zoeken. Gelukkig dus dat veel van dit gedachtegoed ook terug te vinden is in de recente nota ‘compacte overheid’ van minister Donner. Want als deze schaarste nú niet als een koevoet wordt gebruikt om een aantal patroondoorbrekende interventies te realiseren, op welk moment dan eigenlijk wel?

Laten we ons daarom focussen op de échte maatschappelijke vraagstukken en daar ons apparaat om heen organiseren. Moet je eens kijken hoeveel winnaars dat oplevert! Dit alles volgens het motto: ‘Wie alleen werkt, die telt op, maar wie samenwerkt, die vermenigvuldigt’.

Morgenstond heeft goud in de mond…
De ontvangst is vanaf 06.30 uur. Mensen komen binnen en drinken alvast een eerste bakje koffie met elkaar. De leden hebben een eigen badge. Zo zijn de nieuwelingen ook goed te onderscheiden… Af en toe worden er gasten uitgenodigd om ook eens aan te schuiven. In dit geval waren er in verband met de voorjaarsvakantie veel vervangers. Een groot aantal leden was aan het wintersporten. De nieuwelingen worden opgevangen en kunnen alvast zich registreren en hun visitekaartjes achterlaten.

Aanvang van het ontbijt
Stipt 07.00 uur wordt er gebeld dat we gaan beginnen. Iedereen pakt een ontbijtje en zoekt een plek. Je hebt geen idee naast wie je komt te zitten. De voorzitter opent de bijeenkomst en heet de gasten welkom. Dan gaat de microfoon rond en mag iedereen in 1 minuut zichzelf even presenteren. Mooie oefening op de vroege ochtend in de elevator pitch.

Presentaties
Twee ondernemers krijgen beiden 7 minuten om een presentatie te geven over hun bedrijf. Deze keer waren er presentaties van ISUS (mode) en Bun Crea (bloemen kunst). Leuke ondernemers met humor.

Aanbevelingen
De laatste 15 minuten gaat de microfoon weer rond om elkaar leads en aanbevelingen toe te spelen. Degenen die de meeste warme aanbevelingen meebrengt (=givers gain) krijgt een deurprijs. Een presentje van de 2 ondernemers die een presentatie hebben gegeven. Om 08.30 uur wordt de vergadering geschorst.

Meer informatie is hier te vinden.

De belangrijkste punten van Erik-Jan heb ik even samengevat:
1. Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte.
2. De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.
3. Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over voor andere zaken.
4. Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.
5. Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het K.C.C. wordt ingevoerd vanuit de (kosten)efficiency gedachte

Erik-Jan heeft gedeeltelijk gelijk door te stellen dat burgers vanuit het oogpunt van kosten efficiency de juiste informatie op de voordeligste geleverd moeten krijgen. Bijvoorbeeld door het doorverwijzen naar een probleemoplossende afdeling. Maar ja, hoe moeilijker de vraag, hoe meer deskundigheid nodig is en hoe duurder het antwoord op de vraag wordt. Aan de andere kant, de overheid heeft helemaal niet het doel om kosten efficiënt te werken. Dat is (vaak) gewoon stoere management taal die de managers leren op MBA’s. Overheden moeten doelmatig en rechtmatig zijn. De kostenefficiency is een prettige bijkomstigheid. Daarbij zou het betekenen dat het K.C.C. dus een bezuinigingsoperatie is die wordt verkocht als verbetering van de kwaliteit voor burgers en bedrijven…

De burger wordt geholpen met transparantie in producten en diensten van de overheid.

Prima, mee eens.

Ambtenaren worden door het K.C.C. ontlast en houden nu tijd over

Als ambtenaren ‘ontlast’  worden houdt dit automatisch in dat hun taakomschrijving veranderd. Welke taken komen hiervoor in de plaats of wordt er gesaneerd (onderdeel van de opdracht van Roel Bekker)?

Het woord ‘klant’ is voornamelijk psychologisch.

In je reactie gaf je aan dat ik ‘klant’ niet definieer in mijn posting. Daarin heb je gelijk. Een klant in mijn optiek is een individu die een product of dienst tegen betaling afneemt bij een persoon of organisatie. Klanten hebben hierin keuzevrijheid in tegenstelling tot burgers. Het argument van Erik-Jan dat er 1 keer per 4 jaar kan worden gestemd gaat niet op, omdat ik geen ambtenaren kan kiezen. De ontwikkeling van de ‘hospitality gedachte’, zoals hij dat noemt kan ik wel volgen, maar juist dan zou ik meer persoonlijk contact verwachten. Een goede gastheer geeft zijn klant aandacht. Dit hoeft omgekeerd natuurlijk niet te leiden tot onredelijk gedrag van de klant/burger.

Het K.C.C. is een antwoordstation en geen verdeelstation.

Het is nu nog te vroeg om te oordelen, maar als ik de column lees bij de laatste meter over het onderzoek van de ombudsman in Amsterdam hebben we nog een lange weg te gaan.

Nog een verzoek aan Erik Jan. Deel je ervaringen over de opkomst van het klantencontact center van de visie van de gemeente eens met ons. Hoe ervaren jullie deze ontwikkeling?

Jane Jacobs (1916-2006) was een cultureel antropologe uit New York die o.a. het boek Systems of Survival  (1992) schreef. Hierin voert ze 6 personen op die de morele stelsels (moral syndromes) van de handel en de bestuur verkennen. Het verhaal begint als een van de hoofdpersonen (Armbruster, een gepensioneerde internationale uitgever) zijn zorg uitspreekt over de oneerlijkheid in het werkleven. Hij verteld dat zijn verontrusting begon op het moment dat hij een vergoeding voor internationale rechten van een boek naar een plaatselijk bank in Hannover bracht. Op het eerste gezicht een alledaagse handeling die ineens buitengewoon leek. De vergoeding gaf hij aan een volkomen onbekende gegeven, bij een bank waar hij niets van wist in een stad waar hij niemand kende. Hij heeft zich laten afschepen met een onbenullig papiertje met krabbels in een taal die hij niet begreep. Terwijl hij zich haastte om de trein naar Zürich te halen bedacht hij zich zorgeloos dat hij alleen maar kon leven door een groot netwerk van vertrouwen in de eerlijkheid van het bedrijfsleven. Het boezemde Armbruster ontzag (en verontrusting) in dat alles wat wij als vanzelfsprekend beschouwen, van het ragfijne netwerk afhangt.

Al discussierend ontdekken de hoofdpersonen dat de codes die voor de het ene beroep gelden, niet opgaan voor een ander beroep. Het gedrag wordt beheerst door het bestaan van twee verschillende morele stelsels: het handelssyndroom en het wachterssyndroom. Het wachterssyndroom komt voor uit gedrag dat we gemeen hebben met dieren: het zoeken naar voedsel, het beschermen van ons leefgebied. Wachters werken bij het leger, de politie, ministeries, gerechtshoven en godsdienstige organisaties. Het handelssyndroom komt voort uit een inspanning die uniek is voor de mens: het maken en verhandelen van goederen. Tot dit stelsel behoren o.a kooplieden, ambachtslieden en dienstenleveranciers. De stelsels hebben elkaar nodig en staan met elkaar op gespannen voet.

De rol van de publieke opdrachtgever in de inkooppraktijk
De overheid (als wachter) bedient zich van een instrument (nl. aanbesteden), wat als doel heeft om volkomen concurrentie te bereiken op de hele Europese markt. Dit is een principe wat thuishoort in het handelssyndroom (concurrentie). Er is dus een hybride organisatie ontstaan, doordat de overheid zich gaat bemoeien met de handel. Bestuurders vinden het onderwerp aanbesteden politiek niet interessant (Boes en Doree, 2007). Er wordt door de politiek dan ook niet gestuurd op het inrichten van het publiek opdrachtgeverschap (zie de problemen bij de aanbesteding van het openbaar vervoer in Brabant). Tenzij er politiek mee is te scoren, laten de bestuurders de inkoop voor wat het is. De ambitie om de administratieve lastendruk terug te brengen wordt niet verwezenlijkt en enkele leveranciers reageren door niet meer mee te doen of door heel selectief mee te doen. Denk aan het voorbeeld van Twynstra Gudde en Berenschot die vorig jaar een tendertest hebben ingevoerd, maar ook omgekeerd leveranciers die inschrijven op een tender om maar een factuur te mogen sturen. Uit onderzoek (Boes en Doreé, 2007) komt ook naar voren dat prijs vaak de belangrijkste indicator is voor selectie. Dit wordt ingegeven door risicomijdend gedrag bij de inkopers.

De inkoopafdeling wordt afgerekend op prijs en ze zijn trots op het geld wat ze hebben bespaard. En vanuit het perspectief van de inkoper is dat ook terecht. In een budgetgedreven organisatie als de overheid moet je je afvragen of het wenselijk is om geld te besparen, maar dat is een andere discussie. Maar, door zo gefocust te zijn op de laagste prijs begeeft de publiek opdrachtgever zich op het terrein van handeldrijven. Hier is de overheid niet primair voor in het leven geroepen.

De vertrouwensparadox
Nederland is van een vertrouwenssamenleving optima forma een controlesamenleving geworden. De paradox van de controlesamenleving volgens professor Michael Powers (MIT) laat zich als volgt beschrijven: naarmate we hardnekkiger proberen mensen betrouwbaar te maken, ontwikkelen we meer technieken die alleen maar blijk geven van ons wantrouwen (Ten Bos, 2006). Er is een fundamenteel geloof bij bestuurders, dat met regels en instrumenten alles beter wordt. Denk aan het rijtje transparantie, betrouwbaarheid en integriteit. Vanwege de ambitie van de Europese Unie om via volkomen concurrentie een Europese Markt te creëren zijn alle Europese overheden via nationale wet- en regelgeving gebonden om de samenwerkingrelatie met de markt vorm te geven via de aanbestedingspraktijk. Dit gebeurt door een woud aan regels en voor vertrouwen is in de aanbestedingspraktijk geen plaats.

Toen de NMa en het Openbaar Ministerie (de wachters die de wachters controleren) hadden verzaakt tijdens de bouwfraude, zijn de problemen door oplettende burgers en de pers uiteindelijk aanhangig gemaakt. Door de monsterlijke mengvorm die is ontstaan is er meer wantrouwen gecreëerd in de markt en schromen leveranciers en belangenverenigingen ook niet meer om hun gelijk te halen bij een rechter.

De laagste prijs
Aanbestedingen worden vaak geregeld door gecentraliseerde inkoopafdelingen die voornamelijk inkopen op prijs, teneinde de laagste ‘total cost of ownership’ te creëren. De inkopers worden afgerekend op besparingen, dus vanuit hun perspectief is dit helemaal terecht. De inkoopfunctie bij de overheid, in al haar verschijningsvormen, is echter niet in staat om de ‘total cost of ownership’ te bepalen. Anders zou een eenduidig antwoord op de totale inkoopkosten van de overheid ook eenvoudig te bepalen zijn. De laagste ‘total cost of ownership’ wordt zeker niet bewerkstelligd door de huidige kostbare inkoopprocedures.  

De lessen van Jane Jacobs
Herzie de publieke inkoopfunctie nu eens door het morele stelsel van de wachters en vraag je af wat een wachter zou doen. Het bereiken van beleidsdoelstellingen, invloed uit willen oefenen op de markt en goed gedrag belonen moeten m.i. een veel groter aandeel krijgen in de publieke inkooppraktijk. De aanbestedingsvorm van de ‘economisch meest voordelige aanbieding’ past ook meer bij het wachterssyndroom. Ik vermoed dat het op termijn leiden tot een dramatische daling van de administratieve lasten, het bevordert het samenwerkings-klimaat tussen de overheid en de markt en zal onvermijdelijk leiden naar creatievere business-modellen.

Samenwerkingsverbanden met zelfstandigenDe eerste strategie betreft het kiezen voor het meegaan in de flexibilisering van de arbeidsmarkt door flexibele arbeid te contracteren. Naar verluid zijn er in Nederland inmiddels 1 miljoen zelfstandigen, die zich in toenemende mate organiseren in coöperaties. Een duidelijke trend dus, die naar verwachting in de toekomst zal doorzetten. En was de coöperatie van zelfstandigen ook al niet een innovatieve organisatievorm voor de boeren, die bovendien de tand des tijds wist te overleven – zie o.a. Rabobank! Deze strategie betekent voor organisaties het kiezen voor freelance specialisten en interim-managers. Een toename in de flexibiliteit kan een organisatie allerlei strategische voordelen opleveren, zie met name het werk van Henk Volberda (al gaat zijn werk niet zozeer in op flexibele arbeid). Het werken met flexibele arbeidskrachten kan binnen een definitie van sociale innovatie vallen, aangezien de arbeid anders wordt georganiseerd. Aangezien flexwerk in de regel per uur fors duurder is, denk aan een factor twee, wordt tevens de organisatie meer gericht op het uitvoeren van projecten met hoogwaardige specialisten, dan op het uitvoeren van vaste functies. Het nadeel van deze strategie is dan ook dat het geen goede optie is voor vaste functies. Het niet aan je binden van kenniswerkers levert ook forse risico’s op met betrekking tot kennisbehoud en bescherming van intellectueel eigendom.

OutsourcingEen tweede strategie is het kiezen voor het innovatief organiseren van de organisatiegrenzen: delen van de organisatie waarvoor het steeds moeilijker wordt om goed personeel te vinden worden verplaatst of afgestoten, dat laatste bijvoorbeeld met een constructie als outsourcing. De strategische motivatie hierachter is simpel: de belangrijkste prestatieindicator voor ondernemingen is altijd al “groei” geweest, dus als groei vanwege de arbeidsmarkt er niet kan komen, zal een board de neiging krijgen om de activiteiten mondiaal te verplaatsen of af te stoten! Nu is outsourcing ook een belangrijke trend met stevige groei op de managementmarkt, dus heeft een dergelijke strategie een natuurlijke aantrekkingskracht – als iedereen het doet, kun je het als volgend manager bijna niet mis hebben! Maar kan outsourcing wel gezien worden als sociale innovatie? Volgens mij wel: het is immers bijna uitsluitend de omvang van de sociale groep die organisatie heet die wordt vernieuwd, terwijl de “routines” van de organisatie in werkwijzen en communicatiepatronen niet drastisch verandert. Dat gaat vervolgens geleidelijk. Deze strategie kan dus heel succesvol zijn als vervreemding weinig risico’s oplevert.

Binden en boeien
De derde strategie heeft als kern de relationele verdieping: het intensiever “binden” van mensen aan (de missie van) de organisatie. Als dit vruchtbaar verloopt, wordt de organisatie bekend als aantrekkelijke werkgever. Mensen lopen minder snel weg voor 100 euro meer, zodat het schaarsteprobleem binnen de perken blijft. De bonus van deze strategie is dat het personeel het aandurft om familie, vrienden en bekenden aan te trekken. Dat dit de laatste tijd en ook in de toekomst steeds eenvoudiger kan met behulp van sociale netwerksites zoals Hyves en LinkedIn is boven iedere twijfel verheven. Het nadeel van zoveel binden is dat het wel veel intern gerichte energie kost, zodat terechte kritieken en een externe oriëntatie op markten eronder kan leiden.

Slimmer werken 
De vierde strategie leidt naar wat velen wel zien als de kern van “sociale innovatie”, namelijk het vernieuwen van het arbeidsproces zodat de organisatie met dezelfde mensen in staat is om méér te doen. Kortom, slimmer werken! Dit kan door de processen anders te ontwerpen, maar ook door mensen meer mogelijkheden te geven om het zelf goed te regelen. Hierdoor stijgt de arbeidsproductiviteit en kan een periode van personeelsschaarste worden overwonnen. Nadelen zijn dat het meer coördinatie tussen groepen kan vergen. Bovendien vergt het een projectmatige aanpak met een behoorlijke doorlooptijd, dus als je eraan begint, kan het wel eens zo zijn dat je in de periode van schaarste eigenlijk meer (tijdelijk) personeel nodig hebt om de projecten te draaien.

Breder werven en opleiden
Aan het eind van de 20^ste werd het door de krappe markt aantrekkelijk om personeel uit het buitenland te halen en dat zien we nu ook gebeuren. Een andere mogelijkheid is om maatschappelijk verantwoord te organiseren door juist ouderen en onervaren mensen aan te nemen en hun samenwerking slim te organiseren, zodat bijvoorbeeld eeuwenoude rolpatronen zich kunnen ontwikkelen als de meester-gezelrelatie in kennisoverdracht. Dit biedt ouderen de mogelijkheid om hun kennis door te geven, de maatschappij de middelen om het pensioen betaalbaar te houden en mensen met nog niet alle vereiste kwalificaties de mogelijkheid om zich te bekwamen. Managers noemen dit typisch een win-win strategie, en dat is positief. Een mix van diverse mensen geeft een gunstig klimaat voor innovatie en ik heb me laten overtuigen dat dergelijke teams in de praktijk vaak een verbluffende kwaliteit leveren. Hier kunnen we in de komende tijd nog veel van verwachten. 

Wat leert dit ons?Deze vijf strategieën – namelijk plannen om middelen in te zetten om de toekomst te realiseren – voor het omgaan met personeelsschaarste, zijn te verbinden  aan de moderne opdracht van “sociale innovatie” (ik heb expres vermeden om een definitie aan te halen of te vormen). Ik concludeer dan ook dat de huidige periode van relatieve personeelsschaarste een uitgelezen kans biedt om meer aan sociale innovatie te doen. Waarschijnlijk is het zelfs een strategische noodzaak. Daarbij kan worden meegelift op actuele trends zoals meer zelfstandigen, outsourcing en sociaal netwerken op het internet. Elke strategie heeft voor- en nadelen en dient op de organisatie te worden toegepast. Het interessante is, één organisatie kan ze in een portfolio allemaal tegelijk voeren. Wees vooral creatief, dat hoort zo bij schaarste!

Veel prestatiebeloningssytemen zijn gericht op de individuele prestaties van medewerkers. Dit lijkt vanzelfsprekend, want u wilt de individuele medewerker motiveren om beter zijn best te doen. Toch is dit in veel gevallen niet slim. Ik durf de stelling aan dat het in de meeste gevallen juist de teamprestatie is die tot succes leidt. Neem bijvoorbeeld de salesafdeling. Individuele beloning van verkopers op basis van een percentage van de omzet lijkt verstandig. Maar het is in de praktijk vaak het samenspel tussen de verkoper, de binnendienst en de after-sales organiatie die zorgt voor tevreden klanten. Dit samenspel moet dan ook beloond worden, en niet de platte salestarget van de verkoper. Het klinkt misschien soft, maar samenwerking is vaak de kritische succesfactor. Individuele prestatiebeloning wakkert de interne concurrentiestrijd aan en kan leiden tot suboptimalisatie.

Zo ben ik op dit moment betrokken bij een zakelijke dienstverlener die een nieuw systeem van prestatiebeloning wil invoeren voor de verkoop buitendienst. Uiteindelijk zal ongeveer 50% van de beloning afhangen van de individuele ‘productie’ van de verkoper. Nu is dit bedrijf georganiseerd naar productlines. Het gevaar bestaat nu dat de verkoper van productline A zijn collega van productline B het licht in de ogen niet gunt, terwijl ze toch samen met dezelfde klant bezig zijn. De klant moet centraal blijven staan, en dit belang moet niet overschaduwd worden door de effecten op individuele targets en loonstrookjes. Het ontwerp van het beloningssysteem zal hier rekening mee moeten houden.

Vraag u bij het invoeren van individuele prestatiebeloning dus steeds af: welke ingebakken nadelen zijn er voor de intene samenwerking en het belang van de klant?

Volg deze link voor het eerste artikel in de reeks over prestatiebeloning.

In het eerste deel van dit interview had je het over alliantievorming in de zorg. Kun je daar een paar voorbeelden van noemen?

Het algemeen ziekenhuis van Woerden besteedt  zijn  orthopedie uit aan de Maartenskliniek in Nijmegen. De Maartenskliniek is het enige ziekenhuis in Nederland dat zijn totale exploitatie financiert uit zogeheten DBC’s (diagnose-behandeling-combinaties). De specialisatie op orthopedie is een doelbewuste keuze gericht op reputatiemanagement. Een  ouder voorbeeld is het uitbesteden van de verpleegafdeling van het ziekenhuis aan gespecialiseerde aanbieders zoals verpleeghuizen. Bijna alle ziekenhuizen kennen al zo’n transferafdeling. Ook in de begeleiding van chronische patiënten werken ziekenhuizen, huisartsen en thuiszorg nauw samen. In de profitsector zou je van Business Process Outsourcing (BPO) spreken.

Ik kan me zo indenken dat ziekenhuizen in de omslag naar meer markt- en klantgerichtheid tegen nogal wat problemen en dilemma’s aanlopen. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen?

Ziekenhuisorganisaties hebben moeite met het maken van fundamentele keuzes. Ze weten vaak wel heel goed welke diensten ze aan hun portefeuille willen toevoegen, maar als dat betekent dat ze andere zaken moeten afstoten dan schrikken ze daar vaak van terug. Eigenlijk is ook hier weer een parallel te trekken met het bedrijfsleven: met groei heeft niemand een probleem, maar voor krimp heb je vele (psychologische) hordes te nemen.

Misschien kan ik dit verduidelijken met een paar voorbeelden. Ziekenhuizen zetten aan de rand van hun verzorgingsgebied buitenpoli’s op. Wat je ook wel ziet is dat ziekenhuizen een soort ‘catch-all’ of ‘full-service’ strategie adopteren met als doel andere ziekenhuizen in de regio uit de markt te drukken. Overnames of alliantievorming zijn gekende instrumenten in deze strijd. In Noord-Holland is dat bijvoorbeeld aan de hand. Aan de andere kant zien we veel minder voorbeelden van ziekenhuizen die er echt voor kiezen bepaalde behandelingen niet meer te doen of een ‘uitruil’ van specialismen met andere aanbieders te arrangeren. Het proces om tot dergelijke afspraken te komen is vaak heel stroperig.

De specifieke hybride structuur van de sector is daar debet aan?

Absoluut. Je hebt te maken met een sector die constant aan het zoeken is naar een goede positie tussen publiek en privaat, met professionaliteit als een soort derde dimensie. Dat maakt ondernemen en adviseren in de ziekenhuiswereld nu juist zo boeiend. Aan de ene kant heb je het dynamische (machts)evenwicht tussen de ziekenhuisdirecties en de specialistenmaatschappen binnen de organisatie zelf. Daarboven heb je te maken met allerlei belangengroepen, lokale overheden en samenwerkingsverbanden. Op nationaal niveau tenslotte heeft de overheid vanuit zijn regie op deregulering nog steeds  een grote vinger in de pap. Al met al een uitermate interessant landschap waar veel gepolderd moet worden om tot werkbare oplossingen te komen.

Tot slot, heb je nog een advies voor zorgaanbieders?

Om het kort te zeggen: Ga bewuster met je keuzes om! De zorg ontwikkelt zich in een razendsnel tempo en ik ben er van overtuigd dat halfhartigheid uiteindelijk zal worden bestraft. Dat betekent overigens niet dat er een ‘one size fits all’ blauwdruk beschikbaar is. Ik geloof sterk in maatwerk en in een uitgekiende timing van initiatieven.

Voor het eerste deel van het interview volg deze link.

Kenmerken van een netwerkorganisatie:

• herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit;
• niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners;
• extern gerichte blik en ondernemerschap;
• waardering van eigen initiatief en zelforganisatie;
• open informatie-uitwisseling met behulp van ict;
• tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
• combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

Een netwerkorganisatie is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een los-vaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband (bron: www.eugenius.nl)

Zie hier het dilemma van vertrouwen en concurrentie in een strategisch netwerk. Je doet samen zaken op basis van vertrouwen, je vindt het leuk om met iemand te ondernemen en daarom gun je elkaar werk. Als ik denk van een netwerk organisatie, dan denk ik aan bijv. de aannemerij. Kleine bedrijfjes die samenwerken aan een groot bouwproject. De pendule slingert tussen vertrouwen (zakendoen) en wantrouwen (concurrentie) in. Maar hoe richt je je organisatie daar nu op in? Hoe stuur je op een positieve manier de relaties tussen je eigen organisatie en de partners in het web? Als de kern van het partnerschap wegvalt, namelijk de betekenisvolle relatie, dan houdt het partnerschap op te bestaan.

Zakelijke afspraken maken in een professionele werkrelatie is nodig, maar wel het minimaal noodzakelijke. Als een zakenpartner een keer de concurrentieslag verliest binnen het netwerk, is dat niet direct het einde van de relatie, maar het is wel een signaal. De partner zal eerder geneigd zijn om een andere coalitie in het netwerk (of een ander netwerk) te sluiten (dus geen wederkerigheid in het zakendoen). Vertrouwen en zakendoen gaan hand in hand, maar wantrouwen en verlies van concurrentiepositie ook. Alle ondernemers die dit dilemma voorgelegd krijgen zeggen unaniem: Als ik jou vertrouw, dan ga ik toch niet met een ander zaken doen?

Kent u voorbeelden van organisaties die dit dilemma hebben doorbroken?

Afgelopen week ontving ik in korte tijd 2 filmpjes. Filmpje 1, waarin een verhaal wordt verteld over de ontwikkelingen naar de wereld in 2015. Bijvoorbeeld het maken van een uitgave van Season magazine met een satelietfoto van het huis van de individuele abonnee. Op maat gemaakte uitgaves dus. De fusie van Google en Amazon tot Googlezon wordt aangekondigd. In 2014 houdt de New York times op te bestaan en is de papieren krant iets voor de elite en bejaarden.

Filmpje 2, waarin de een vergezicht geschets van de wereld in 2050. De mens is als een god, hij is overal en altijd aanwezig en content komt naar hem toe. Over een aantal jaren zal Google Microsoft kopen en neemt Amazon Yahoo! over. Daarna volgt een fusie tot een universeel mediaconglomeraat van Google, Amazon!, BBC, CNN en CCTV. Wat beide filmpjes gemeenschappelijk hebben, is dat het fantasieën van de makers. Dit is ook de relatie die ik leg met het boek Mashup Corporations van Andy Mulholland.

Er is een trend dat de IT blijkbaar bestaande organisatiekundige principes, zoals we die hebben geleerd in bijvoorbeeld Management& Organisatie van Keuning en Eppink, minder aandacht krijgen. ERP systemen dicteren het herontwerp van de primaire processen (want alles is toch standaardiseerbaar), informatie uitwisseling vanuit primaire processen tussen verschillende bedrijven en integratie van waardeketens worden door nieuwe technologsiche ontwikkelingen (zoals S.O.A. =Service Oriented Architectures, Web 2.0, servicebussen en allerlei ander fraais). Er zijn aansprekende voorbeelden in de praktijk. Bijvoorbeeld Blockbuster, HP en Warner Brothers die samen de mogelijkheidheid bieden om op aanvraag een film te bekijken en dan ook nog een persoonlijke videoband te bestellen van jou gekozen film. Blockbuster heeft de videotheekketen, Warner Brothers heeft alle beeldmateriaal in een database en HP levert de printtechnologie om een hoesje te printen van de film. Allemaal binnen 24 uur in huis. Een ander voorbeeld is het bestellen van een popcorn machine (denk even vanuit het Amerikaanse huishouden) met een persoonlijke gekozen afbeelding (bijvoorbeeld je favoriete football team) op je machine. Ook snel in huis, op maat gemaakt, one of a kind.

Een vraag die natuurlijk wel in mijn hoofd blijft spelen: Wat is hype en wat is realiteit? Zijn organisatiekundige vraagstukken als ‘span of control’, ‘coordinatiemechanismen’ en ‘eenheid van bevel’ ineens verdwenen achter de horizon?. Tijdens de internethype eind jaren 90 van de vorige eeuw, werd ook verkondigd dat alles E-business worden. Winst maken was een stomme bezigheid en het het ging vooral over de ‘burnrate’ van je nieuwe business startup. Daar zijn we achteraf ook van teruggekomen, dus enige professionele distantie bij dit soort ontwikkelingen is wel op zijn plaats.

Sociale innovatie is het verhogen van prestaties door beter te communiceren, leiding te geven, samen te werken, en personeelsbeleid te voeren. Door sociale innovatie te benoemen als aparte categorie kan echter de indruk ontstaan dat bij andere vormen van innovatie sociale factoren niet meer van belang zijn. Dat is echter een veelgemaakte denkfout die het ontwikkelen van innovatievermogen behoorlijk in de weg kan zitten. Innovatie valt beter te begrijpen door het te beschouwen als een proces waarbij een organisatie dingen anders, of andere dingen gaat doen, en waarbij zij oude manieren van doen afleert en nieuwe aanleert. Kortom, een leer- en ontwikkelingsproces waarbij gedrag een cruciale rol speelt. De volgende drie redenen maken duidelijk hoe het komt dat gedrag zo belangrijk is bij innovatie: a) innovatie als uitkomst van samenwerking, b) leiderschap, en c) organisatiecultuur.

a) samenwerking

Het komt nog maar zelden voor dat een persoon in zijn eentje een briljant idee voor innovatie ontwikkelt. Toenemende kennis en bijbehorende functiesplitsing maken vakgebieden kleiner, waardoor mensen relatief steeds minder weten. Innovaties met impact ontstaan in de praktijk op kruispunten van disciplines en functies, en steeds vaker in ontmoetingen met klanten, kennisinstituten en leveranciers. Geweldige ideeën krijg je pas wanneer uiteenlopende specialismen met elkaar gaan samenwerken. De gsm is het resultaat van de ontmoeting tussen radio- en telefoontechniek, twee disciplines met geheel andere mores. Communicatie bij multidisciplinaire samenwerking zoals bijvoorbeeld tussen marketeers en ingenieurs, maar ook artsen en technici, is berucht. Dat komt niet alleen omdat de disciplines elkaars taal niet spreken maar ook omdat de meestal gehanteerde analytisch gerichte manier van werken en denken niet werkt wanneer nog onbekend is waar je naar toe gaat. Geniale individuen zijn niet meer zo belangrijk, een organisatie of een samenleving die er in slaagt geniale netwerken op te zetten heeft de toekomst.

b) leiderschap

Een leider van een succesvolle organisatie met innovatieambitie moet tegelijkertijd twee dingen doen die elkaar bijten. Ervoor zorgen dat de winkel draait, maar tegelijkertijd de dagelijkse gang van zaken (die succesvol is, anders bestond de organisatie immers niet meer) uitdagen en ter discussie stellen. Dat is een zeer complexe balansact, die maar weinig leiders op weten te voeren. Scott Fitzgerald zei het al: “the test of a first rate intelligence is the ability to hold two opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function.??? Het is de realiteit dat leiding geven aan innovatie dermate complex is dat de meeste leiders en/of managementteams daar niet zonder meer toe in staat zijn.

c) organisatiecultuur

Zoals gezegd, iedere onderneming met een innovatie doelstelling was ooit succesvol, anders was ze er niet meer. Succes is lekker en heeft als bijproduct dat het gedrag bekrachtigt wat vervolgens deel gaat uitmaken van de organisatiecultuur, de set van ongeschreven regels die bepaalt hoe medewerkers zich binnen een organisatie gedragen. Hoe groter het succes van een organisatie in het verleden, hoe meer weerstand tegen verandering. Volgens de levensloop van een onderneming breekt er na de pioniersfase een nieuwe fase aan, waarbij de vaardigheden die in het begin de oorzaak van succes waren, niet meer van belang, of zelfs contraproductief zijn. Veel organisaties, ook zeer succesvolle, slagen er niet in om de volgende fase te bereiken, en gaan ten onder. Volgens oud onderzoek (maar waarschijnlijk nog steeds actueel) van De Geus, ex hoofd planning van Shell, is de gemiddelde levensduur van een onderneming slechts 12,5 jaar. Multinationals gaan zo´n 40 tot 50 jaar mee. De achterliggende oorzaak hiervan is dat organisaties niet weten wat ze met hun organisatiecultuur aan moeten.