Tag: Sociale-netwerken

Het nieuwe werken: samenwerkingstools veranderen de manier waarop we werken

marnix2Als je – net als ik – altijd de laatste trends in de ICT-industrie volgt, dan ben je waarschijnlijk veel nieuws tegengekomen over samenwerken. En dan in het bijzonder over hoe samenwerkingstools de manier waarop we werken veranderen, nu en in de toekomst.

Op bedrijfsniveau heeft deze verschuiving ingrijpende en uiteenlopende gevolgen. Onderzoek toont aan dat het gebruik van ‘enterprise social collaboration’-oplossingen de productiviteit verhoogt én de kosten verlaagt: dé win-win situatie voor organisaties die investeren in nieuwe ICT-oplossingen. En dat is ook nodig, want 96 procent van de leidinggevenden geeft aan dat een gebrek aan samenwerking en ineffectieve communicatie de belangrijkste oorzaken zijn voor fouten op het werk. Tegelijkertijd gelooft 39 procent van de werknemers dat mensen in hun organisatie niet genoeg samenwerken.

De eindgebruiker verandert 

Eén van de belangrijkste redenen voor het toenemend gebruik van samenwerkingstools op het werk is de fundamentele verandering in de manier waarop wij privé gebruik maken van technologie. We gebruiken iedere dag apps om te delen, samen te werken, te communiceren en zaken te bespreken met vrienden en familie. Dus is het logisch dat we dit op ons werk ook willen kunnen.

Vergaat het de universiteiten van nu als de kloosters in de middeleeuwen?

Onlangs woonde ik een lezing bij van Pauline van der Meer Mohr, voormalig collegevoorzitter van de Erasmus Universiteit Rotterdam, waarin zij stelde dat niet alleen collegezalen zullen verdwijnen, maar dat universiteiten zich zelfs moeten afvragen hoe zij hun leidende rol als kennisinstituut in de toekomst kunnen behouden. Voor mij aanleiding om onderstaand artikel over de wetenschap van organisatiekunde te herhalen.

Organisatiekunde is een sociale wetenschap en daardoor is algemene geldigheid van theorieën en modellen, zoals bij de natuurwetenschappen, moeilijk, of niet, te bereiken. Experimenten kunnen niet herhaald worden omdat de situatie voor de organisatie iedere keer anders is, organisaties kunnen niet in isolatie bestudeerd worden, maar beïnvloeden elkaar sterk en er zijn vele, onderling afhankelijke, variabelen die de prestaties van organisaties bepalen.

“Wij in organisatieland zijn geboeid door de wetenschap, volgens mij omdat we zo min mogelijk het gevoel willen hebben dat onze wereld niet door natuurwetten wordt geregeerd, maar door gekke, onstuimige barbaren die worden gedreven door hebzucht, behoeftigheid en de hunkering naar maximale macht en buit. In zo’n kosmos is de plechtige dans van natuurwetenschappen geruststellend.‘ (Stanley Bing)”

De ontwikkeling van toepasbare kennis in de organisatiekunde is veel meer een bottom-up proces vanuit de praktijk en van ervaringen die ‘practitioners’ onder elkaar uitwisselen (casuïstiek). Vanuit deze uitwisseling van praktijkervaringen en vanuit onderlinge feedback en kritiek ontstaan nieuwe inzichten. De waarde van rigoureus empirisch onderzoek in de organisatiekunde wordt misschien wel overschat.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Hoe ‘engaged’ bent u zelf? En hoe ‘engaged’ zijn uw medewerkers?

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u drie vragen en in stap 2 nogmaals drie vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op de antwoorden van de vragen in stap 1 en stap 2 en kunt u uw conclusies trekken.

Vacatures

international sales manager ict (Capelle aan den IJssel)

Via distributeurs en eigen dochterorganisaties genereert u leads van projecten in de markt, Bekijk alle vacatures

Advertorial

Masterclass Fintech & Blockchain

Wat zijn de consequenties van de blockchain-technologie? Wat betekent dit voor uw organisatie? Download de brochure Lees verder

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (2)

Meestal gaat innovatief organiseren over de organisatie zelf. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandelde ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 behandel ik nu de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Exploitatie fase

Samenwerking in de exploitatie fase richt zich op de productie, marketing of logistiek van producten of diensten (‘co-makership’). De samenwerking speelt zich dan af in de volwassenheidsfase van de life-cycle van een product of dienst. In deze fase gaat het om exploitatie van eerdere investeringen en is sprake van directe concurrentie met andere producenten, met toeleveranciers en afnemers.

Producerende organisaties zijn altijd onderdeel van een waardeketen waarin ook toeleveranciers en afnemers voorkomen. Veel waardeketens zijn historisch gegroeid. Bij innovatief samenwerken denken schakels in de keten echter bewust na over ieders toegevoegde waarde en kerncompetenties en passen zij de waardeketen hierop aan (‘ketensamenwerking’). Innovatief samenwerken impliceert dus het hebben van een integrale visie op de waardeketen. Een hulpmiddel hierbij kan zijn het zogenaamde ‘systeemdenken’ van Peter Senge (‘Fifth discipline’, 1990):

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (1)

Organiseren is ‘het laten samenwerken van mensen en middelen gericht op het realiseren van een gezamenlijk doel’. Innovatief organiseren gaat dus ook over innovatief samenwerken tussen organisaties want bij het realiseren van het doel zijn altijd mensen en middelen nodig van zowel binnen als buiten de eigen organisatie. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandel ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen van samenwerking en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Om succesvol te blijven, moeten organisaties continu innoveren. Niet alleen in producten en diensten, maar ook in de wijze waarop het werk georganiseerd wordt (‘sociale innovatie’). Het samenwerken met andere organisaties, en het samenwerken met zelfstandigen, is onderdeel hiervan. Uit onderzoek van professor Volberda blijkt dat sociale innovatie gestimuleerd kan worden door actief samenwerking met derden op te zoeken:

– Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling waardoor snel herkennen van nieuwe kennis en externe inzichten en deze intern toepassen (hoog kennisabsorptievermogen);
– Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is;
– Cross-functionele (en cross-organisationele) samenwerking in teams;
– Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties;
– Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders.

Samenwerking door organisaties: gezamenlijk transitie- en talentmanagement

waarden die werkenVeel organisaties zijn niet groot genoeg om, bijvoorbeeld bij reorganisaties, medewerkers van werk naar werk te begeleiden binnen de eigen organisatie. Eigenlijk geldt hetzelfde voor talent-management: niet iedere organisatie is groot genoeg om altijd werk te kunnen bieden dat past bij (wijzigende) talenten van medewerkers. Een oplossing is de structurele samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit door verschillende organisaties binnen de eigen regio of de eigen sector.

Onlangs las ik over een praktijkvoorbeeld van regionale-sectorale samenwerking in het zogenoemde Gelders Arbeidsmarkt Model (GAM). De uitgangspunten hiervan staan beschreven in het boek ‘Waarden die werken’ (2015) uitgebracht door de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn.

De ondertitel van het boek luidt: ‘bruggen slaan naar een flexibele arbeidsmarkt’. Of zoals de initiatiefnemers zelf de aanleiding voor hun samenwerking verwoorden: “De arbeidsmarkt staat sterk onder druk. De ene werkgever moet krimpen of gaat failliet, terwijl de andere juist extra mensen nodig heeft. Gelderse zorg- en welzijnsorganisaties hebben daarom de handen ineen geslagen. Zij zorgen er enerzijds voor dat kennis en expertise voor de sector blijven behouden. Anderzijds dat zij zelf flexibel kunnen inspelen op over- en onderbezetting van personeel, én dat de klant krijgt wat hij nodig heeft”.

Persoonlijk leiderschap in tijden van ICT en social media

DSC00136kleinVolgens het deze week gepubliceerd onderzoek van het CBS zijn steeds meer jongeren verslaafd aan social media, zelf zo erg dat hun normaal functioneren hierdoor in gedrang komt. Ook veel managers zijn verslaafd, verslaafd aan hun PC, tablet en smartphone en leven zo in de illusie dat ze de werkelijkheid zien door hun beeldscherm.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Het werk achter de PC is ook wel lekker veilig. Je ziet de wereld door een soort filter waarbij de scherpe kantjes weggehaald zijn. Geen lastige mensen, geen moeilijke emoties en geen lastige (zelf)confrontaties. De wereld van

Over ideeën uitwisselen tussen vakmensen onderling: de TOPPERS op tournee

Bij het lezen van ‘Toppers’ denkt u natuurlijk gelijk aan een volle ArenA, maar dit verhaal begint in de Jaarbeurs te Utrecht.

“Nieuwsgierigheid naar kennis over het vakgebied maakt het verschil tussen gewoon presteren en excelleren”, aldus een Portugese arbeidsfilosoof. Waar beter kun je die nieuwsgierigheid bevredigen dan op een vakbeurs? In najaar 2014 vond de beurs ‘Industrial Processing’ plaats, de grootste vakbeurs voor de totale natte en droge procesindustrie in de Benelux. Bij procesindustrie moet je denken aan bedrijven die voedingsmiddelen, schoonmaakmiddelen of medicijnen produceren of zorgen voor onze watervoorziening. De exposanten op de beurs tonen de laatste trends, producten en ontwikkelingen op het gebied van procesapparatuur, -engineering en -automatisering. Allerlei noviteiten wachten daar op nieuwsgierige beursgangers.

Altijd nuttig zo’n beurs, maar zeker zo leerzaam is het als operators van verschillende bedrijven samen in gesprek gaan over zaken die hun bezighouden.

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

De spannende transitie bij gemeenten van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

Wie voorbeelden zoekt van organisaties die zich op innovatieve wijze organiseren, denkt misschien niet direct aan de lokale overheid. Maar in de decentralisatie van taken ligt ook voor gemeenten de sleutel in organiseren op basis van ‘de menselijke maat’, zowel intern als in de dienstverlening aan burgers.

We leven in een tijd waarin onze samenleving in hoog tempo verandert. De participatiesamenleving heeft wellicht een politieke klank, maar de trend die er achter schuilgaat is breder. Samenspraak, inspraak, meedenken en meedoen:  onze maatschappij verandert langzaam in een samenleving waarin het niet langer vanzelfsprekend is dat we de producten en diensten van anderen klakkeloos consumeren. Voor gemeenten is dit geen kleine verandering, maar een ware paradigmashift. De omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere rol van de overheid en stelt nieuwe eisen aan de manier van organiseren. Welke kansen biedt ‘anders organiseren’ gemeenten?

Gemeenten in transitie

“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Herman Verhagen deed deze uitspraak in zijn boek ‘De Duurzaamheidsrevolutie’ en is een rake typering van de tijdgeest. Deze veranderingen zijn onomkeerbaar en vragen om andere aanpakken, kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende digitale dienstverlening door overheden en bedrijven en een afkalvende arbeidsmarkt voor de klassieke kantoorbaan.