Beginnende problemen die kunnen uitgroeien tot het punt waarop zij niet langer meer kunnen worden ontkend. Ondanks de duidelijke behoefte aan actie, echter, blijven bedrijven vaak hangen in passiviteit…..omdat hun innerlijke weerstand tegen verandering irrationele hoop creëert dat dingen vanzelf wel zullen omdraaien.

Hoog tijd voor ‘corporate vernieuwing’ ofwel een ‘turnaround’. Een turnaround is elke poging om te revitaliseren, om een worstelend bedrijf, van willekeurige omvang, duidelijk van richting te doen veranderen.

Turnarounds zijn van toepassing op bedrijven met grote problemen, maar zijn ook toepasselijk voor bedrijven die zich zouden moeten afvragen of ze wel op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld wanneer u als bedrijf minder heeft gepresteerd dan uw concurrenten. Zo kunt u zich ook afvragen waarom er zoveel van uw concurrenten aan onderdoor zijn gaan, om zo waarschuwingssignalen te kunnen onderscheiden en dezelfde valkuilen te omzeilen.

Om te voorkomen dat interne en/of externe oorzaken blijven etteren totdat het te laat is, moeten effectieve managementteams proactief zoeken naar bovenstaande potentiële uitdagingen, want hoe sneller die geïdentificeerd zijn, hoe groter de kans dat ze met succes kunnen worden aangepakt.

Begrijpelijkerwijs zijn veel bedrijven terughoudend om toe te geven dat hun organisatie een turnaround nodig heeft. Directie en managers zowel als ondernemers worden heden ten dage echter geconfronteerd met crisissituaties die een specifiek charismatisch doorzettingsvermogen eisen om kundig en inspirerend het nodige vertrouwen bij voorzichtige werknemers te stimuleren en het nerveuze vertrouwen van klanten en leveranciers te sussen.

Dit vereist bestuurlijke overtuigingskracht en leiderschap om de (persoonlijke) bezwaren te overwinnen en de neuzen van alle belanghebbenden binnen een bedrijf in de richting een gemeenschappelijk doel te richten. En…heeft u dat?

De High Level Group HNW is het netwerkplatform voor stuurgroepleden, programmamanagers en projectleiders voor Het Nieuwe Werken en soortgelijke initiatieven binnen bedrijven en publieke organisaties. Onderaan dit artikel vind je meer informatie over het platform.

Waarom stakeholdermanagement?

De drijfveren van waaruit een HNW verandering in organisaties ontstaat mogen dan heel divers zijn, het gaat het in verreweg de meeste gevallen om een geplande verandering met de bijbehorende dynamiek. Juist HNW trajecten kenmerken zich door een veelvoud aan belangen door de multidisciplinaire aard ervan. Stakeholdermanagement is een middel deze vraagstukken aan te pakken.

Wie zijn de belangrijkste stakeholders van mijn project, hoe ga ik om met ‘blockers’ die de samenwerking frustreren, wie zijn de ‘movers’ die samen met mij de beweging er in houden en hoe ga ik om me de ‘floaters’ die zich nog niet willen uitspreken? Welke invloed heeft een onduidelijk omschreven projectdoel op deze groepen, hoe zorg ik voor gelijkgestemden en wat als politieke druk voor kostenbezuiniging de enige drijfveer is? Dit is zomaar een greep uit de vragen die tijdens de sessie naar voren kwamen.

Het belang van de één is niet het belang van de ander

Adviseur Joris de Bie gaf tijdens zijn presentatie een duidelijk denkkader en randvoorwaarden welke helpen bij de ordening der dingen. Om te beginnen adviseert hij om heldere randvoorwaarden te stellen voor een goed HNW programma, waar het in veel projecten aan ontbreekt. Vooral een krachtige en ondubbelzinnige formulering van het doel, een overzichtelijke projectplanning en een multidisciplinair team zijn urgente voorwaarden. “Stakeholders interesseren zich niet voor het projecrt zelf, maar hebben wel eigen belang bij het resultaat van de verandering”, aldus Joris.

“ Een blocker heeft goede redenen om een verandering tegen te werken. De truc is om van blocker te gaan houden en ze niet uit de weg te gaan “

“ De praktijk leert dat de beste projecten ongeveer 9 maanden duren. Als het veel langer wordt dan hou je de aandacht niet vast en voelt niemand de urgentie. Hak uw HNW programma dus op in overzichtelijke deelprojecten of fasen”

Zonder helder doel is het niet duidelijk wie de stakeholders zijn en is het dus onduidelijk wie vroeg of laat het project zou kunnen steunen of juist blokkeren. Verder is een multidisciplinaire teamsamenstelling nodig om een draagvlak te bouwen, al kan het in het begin wel lastig zijn met als die ‘kikkers in de kruiwagen’. Een goede analyse van het krachtenveld waarbij de relevante stakeholders worden geselecteerd en hun belangen bij de uitkomst van het project in kaart worden gebracht maakt inzichtelijk wie het project steunt (movers), wie tegengestelde belangen hebben (blockers) en wie er belang bij hebben om nog geen partij te kiezen (floaters). Afhankelijk van de projectfase heeft een van deze typen specifieke aandacht nodig. Overigens is het krachtenveld dynamisch: blockers kunnen bijvoorbeeld gaandeweg movers worden en omgekeerd.

Bij veel HNW professionals zie ik de neiging om zich in eerste instantie weinig aan te trekken van de blockers of te doen alsof er geen tegenstanders van HNW zijn. Zij doen liever alleen zaken met de movers, want “dat schiet zo lekker op”. Met als gevolg dat de blocker zich miskend voelen en later in het prorgamma ‘wraak’ nemen door extra dwars te gaan liggen. Vaak leidt dit tot teleurstelling en frustratie bij het programmateam, waarin de movers zich hebben verenigd.

De oplossing is om blockers al in het begin van het programma aandacht te geven en hun belangen te expliciteren. Je kunt ze in deze fase echter nog niet overtuigen, maar je kunt ze wel een plek geven in het proces. Uiteindelijk zijn het machtige blockers die de HNW verandering kunnen maken of breken, niet de movers.  Je moet dan ook rekening houden met hun belangen. Bijvoorbeeld door ze op te nemen in een klankbord- of gebruikersgroep. Pas als je samen met de movers een ’leidende coalitie’ hebt gevormd kun je gefundeerd het gesprek met de blockers aan.  Daar zijn eensgezindheid, overtuiging en argumenten voor nodig. Het kost tijd om deze zaken op te bouwen.

In mijn volgende artikel over dit onderwerp ga ik in op de verschillende fasen in een HNW verandering en hoe je in dit fasen omgaat met de verschillende belanghebbenden.

High Level Group HNW

De High Level Group (HLG) is het platform waar programmamanagers, projectleiders en stuurgroepleden kennis en ervaring met elkaar uitwisselen over Het Nieuwe Werken. Het is hét professional netwerk waarmee u toegang heeft tot kennis over HNW, nieuwe vormen van samenwerking en allerhande veranderkundige vraagstukken. Het netwerk komt ongeveer vijf keer per jaar bijeen, bij voorkeur op steeds een andere inspirerende gastlocatie. Deelname is ‘on invitation only’. Berenschot is initatiefnemer en secretaris van het netwerk. Behoor je tot de doelgroep en wil je graag meedoen? Stuur dan een bericht met motivatie aan e.lambregts [at] berenschot.nl.

Vierdeling lichaam, geest, hart en ziel
Stephen Covey gebruikt voor de complete mens de vierdeling lichaam, geest, hart en ziel. Ik mag graag gebruik maken van deze opzet, omdat het perfect aansluit bij mijn holistische visie. In zijn boek “De 8e eigenschap” kent Covey aan alle vier dimensies bepaalde status toe. Lichaam staat voor fysieke aanwezigheid, geest voor mentale aanwezigheid. Met hart wordt verwezen naar de emotionele aanwezigheid en de ziel is synoniem aan de hoogste vorm van abstractie, door Covey het spirituele genoemd.

De vierdeling in organisaties
Wat is in een organisatie nou een herkenbaar fysiek element? Inderdaad: de productie. Het zijn de middelen, machines en productiemedewerkers. Waar zit de mentale kracht van een organisatie? Bij beslissers, beleidsmedewerkers, staf en strategen. Richtlijnen, procedures, kaders horen ook bij de mentale dimensie van een bedrijf. De emotionele aanwezigheid binnen een organisatie wordt bepaald door het gevoel, de passie, waarmee gewerkt wordt. Je hoort wel eens zeggen “dat is met liefde gemaakt”. Dat is het hart. Daar vind je de emotionele dimensie binnen een organisatie. Ten slotte de ziel: wat zou je in een organisatie als de hoogste vorm van abstractie betitelen? Dat zijn de dromen, de langetermijnvisies, de toekomstscenario’s, de zgn. ” stip aan de horizon” .

Voorbeeld
Bij mensen zien we vaak dat een fysieke klacht (bv. spierpijn) een mentale of emotionele oorzaak heeft. Iedereen heeft dit weleens zelf meegemaakt of herkent dit bij mensen in de directe omgeving. Mijn visie op organisaties/bedrijven is dat je op soortgelijke naar hun problemen/klachten kijkt. Als in een bedrijf de productie niet lekker loopt, kun je metaforisch zeggen dat het lichaam ziek is of op z’n minst ergens last van heeft. De oorzaak kan echter totaal ergens anders liggen, bijvoorbeeld bij beknellende richtlijnen oftewel de het mentale aspect. Dit voorbeeld is heel herkenbaar bij bepaalde (bureaucratische) organisaties.

Holistisch organisaties “genezen”
Ik pleit er voor om bij problemen, klachten, verstoringen in een organisatie dit holistisch te benaderen alsof het om een mens gaat.
1) Breng de pijn helder en concreet in kaart.
2) Maak een scan van de fysieke, mentale, emotionele en spirituele staat van de organisatie.
3) Stel een diagnose.
4) Maak een behandelplan en voer deze uit.

Als je dit goed doet, ben ik er van overtuigd dat een organisatie – net als een mens -  snel beter wordt.

En toch groeit bij mij een onderbuik gevoel dat de wereld er morgen heel anders uit kan zien. Dat er ineens van alles kan gebeuren dat serieus impact heeft op ons leven hier in Nederland. Een klimatologische abnormaliteit, zoals deze week gebeurde in Chili toen een van de droogste woestijnen te kampen kreeg met een dik pak sneeuw, een langdurige economische crisis waardoor de sociale verhoudingen in Nederland (en Europa) nog veel meer op scherp komen te staan en escalerende internationale conflicten die ook ons zullen raken, gerelateerd aan schaarser wordende watervoorraden, voedselbronnen en een steeds grotere kloof tussen vraag en aanbod van energie. Gevoelsmatig duurt het niet lang meer tot ons iets staat te gebeuren dat we niet hadden voorspeld en dat grootse gevolgen heeft voor de transitie waar we midden in zitten. En dan heb ik het over de transitie van een internationaal kapitalistisch systeem gefaciliteerd door de inzet van relatief goedkope fossiele brandstoffen, naar een internationaal systeem dat niet langer afhankelijk is van consumptie gedreven groei en waarin decentraal opgewekte energie uit zon, wind, water en biobrandstoffen leidt tot compleet andere geopolitieke machtsverhoudingen. Dit is mijn inziens het enige model dat een antwoord biedt op de sociologische, ecologische, klimatologische en economische uitdagingen waar we voor staan.

Dit snel groeiende onderbuik gevoel leidt ertoe dat ik me de laatste tijd steeds vaker afvraag of deze transitie ook te realiseren is zonder een zwarte zwaan? Waarbij de zwarte zwaan volgens de auteur van een aanbevelenswaardig gelijknamig boek, staat voor dat wat je niet verwacht, denk bijvoorbeeld aan 9/11 of de moord op Pim Fortuyn.

Als voorzitter van een strategische discussiesessie over Energietransitie vorige week, naar aanleiding van de uitkomst van het recente energierapport 2011 door het Ministerie van ELI en het topsector rapport Energie, waarbij de overheid (een iemand van ELI en een van BuZa) en de markt (8 verschillende partijen) met elkaar de discussie aan gingen over Nederlands energiebeleid, realiseerde ik me eens te meer dat we er niet uit gaan komen als we vooral blijven praten en de korte termijn realiteit centraal blijven stellen in onze beslissingen. In Nederland verkeren we in een impasse omdat de overheid wijst naar de markt – ‘los het maar op!’ – en de markt naar de overheid – ‘los het maar op!’. Ondertussen gebeurt er bijzonder weinig. We moeten wakker worden. En daar kan een zwarte zwaan aan bijdragen. Lastig is echter, dat het niet alleen niet te voorspellen is wanneer je een zwarte zwaan zult zien, maar ook hoe hierop zal worden gereageerd. Primair bezien zijn er twee reacties mogelijk als je ineens met een zwarte zwaan geconfronteerd wordt; vechten of vluchten. Pas als je in een dergelijke situatie bent beland weet je wat je zult doen. De grote vraag; hebben wij voldoende vechtersmentaliteit? En nog veel belangrijker, hebben we echt zin om te wachten totdat vechten nodig is? Hoewel ik niet denk dat ik zou vluchten als puntje bij paaltje komt en zo’n gevecht me ergens best interessant lijkt, hoop ik toch dat we in staat zijn op een andere manier te transformeren dan door te wachten op een zwarte zwaan. Ik hoop hier mede met behulp van transitie expert Prof. Dr. Ir. Jan Rotmans, sinds kort verbonden aan Squarewise, een antwoord op te kunnen formuleren. Denkt u dat andere routes mogelijk zijn? Zo ja, welke? Tijdens de SquareTable Energietransitie verkenden we drie oplossingsroutes:

1. Verschuiving van focus op (energie) transacties naar een focus op energiedienstverlening (energieoplossingen)

2. Het benutten van de kracht van samenwerking in de keten/ ketenintegratie

3. Europa en de wereld veel meer als leidraad

Binnenkort volgt hier een verslag van deze SquareTable ‘Zonder ambitie, geen energietransitie’ en de reacties op de oplossingsrichtingen. Tot die tijd; denk met ons mee!

Voorzien van een heerlijke kop koffie viel mijn oog viel op een schitterend boek dat in het zitje voor haar kamer lag te pronken…

Prachtig, met veel mooie plaatjes, het zag er werkelijk gelikt uit! Het bleek een uitgebreid verslag te zijn van een recent cultuurtraject dat gedurende een periode van drie jaar had gewoed in haar organisatie. Interessante materie dus. Maar al lezende bleek dat de directie HRM aan de lat stond om dit cultuurtraject te realiseren. Vreemd hè? Die had zich ‘die aap’ op de schouders laten zetten van de top.

Er werd melding gemaakt van een hele reeks aan activiteiten die waren ingezet met veel blije gezichten van jonge enthousiaste medewerkers. Over resultaatgericht werken, elkaar aanspreken en zo meer. Met mooie slogans, bijpassende posters, allemaal voorzien van de indrukwekkende merknaam die men dat cultuurtraject had meegegeven. Maar het aparte was dat behalve de bestuursvoorzitter er verder geen enkele directeur in dat hele boek voorkwam.

Geen van die hoofdrolspelers stond gepositioneerd om die gewenste voorbeeldrol te laten zien. Om met bezieling en overtuiging uit te leggen waarom er veranderd zou moeten en hoe zij zich daar ook persoonlijk aan gecommitteerd. Hoe zij die rol en verantwoordelijkheid in hun dagelijkse werk ook zichtbaar hadden opgepakt. Hoe ze hun eigen collega’s daar dan iedere dag weer opnieuw in mee hadden genomen, in hadden geholpen en hadden aangesproken. Om dan natuurlijk vol verve te kunnen vertellen wat dat dan betekende voor hun afnemers in de zin van een zichtbare performanceverbetering. Gewoon: non existent!

En opeens stond haar secretaresse voor mijn neus. Bij het binnentreden van haar prachtige kamer met schitterend uitzicht flitste er drie dingen door mijn hoofd:

1. Hoe is het toch mogelijk dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt, die staan toch aan de lat om de cultuur te veranderen, die worden daar toch voor betaald? Dat is toch ten principale hun responsibility? Hoezo de directie HRM verantwoordelijk voor een cultuurveranderingstraject? Ik heb altijd gedacht dat HRM een faciliterende rol had …
2. Waarom organiseer je nou een cultuurtraject buiten het bestaande? Iedereen weet toch dat dit pas gaat werken als het volledig is ingebed in ons dagelijkse werk? Daar gebeurt het toch? Dat biedt toch dagelijks ontelbare kansen om onze houding en gedrag te veranderen?
3. En waarom betrek je die afnemer nou niet in een dergelijke verandering? Daar doen we het toch allemaal voor? Toch, of niet soms? Trek die gebruiker dus de bureaucratie in en laat de organisatie voelen wat zij voelen. Een prachtige wake-up call voor een naar binnengerichte organisatie! Past ook in de see-feel-change benadering. Voorkomt naar mijn bescheiden mening veel gepraat en geschrijf …

Nog wat in gedachten gezonken begonnen we aan ons gesprek. Ze wist me te vertellen dat er weer plannen waren voor een volgend cultuurveranderingstraject. De organisatie was daar weer aan toe zo, zo meende zij. Virtueel hoofdschuddend begon ik waarvoor ik was gekomen met in mij een stemmetje die me als volgt toesprak: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg’…

Het is dus tijd voor werken, de plannen in de praktijk brengen. Is Het Nieuwe Werken hierin bijzonder? Iedere verandering wordt bewust of onbewust in gang gezet door een veranderende omgeving. Zo ook Het Nieuwe Werken. In die zin is Het Nieuwe Werken dus niet bijzonder.

Maar de ontwikkelingen die nu plaatsvinden in de organisatieomgeving en de mogelijkheden die hiermee voor organisaties ontstaan om efficiënter, effectiever en aantrekkelijker te zijn komen nu samen. Er is sprake van een zogenaamde gelijkgerichtheid van ontwikkelingen op maatschappelijk, technologisch, demografisch en economisch vlak die niet eerder voorkwam of werd erkend, danwel benut. Deze gelijkgerichtheid biedt kansen voor organisaties én medewerkers. Dit maakt Het Nieuwe Werken bijzonder!

Integraliteit voorop

Om deze reden wordt ook van het veranderproces in de organisatie een gelijkgerichtheid en integraliteit gevraagd. De literatuur over organisatieverandering leert ons dat het belangrijk is om bij verandering de organisatie als samenhangend geheel te zien. Daarom hebben veranderaars en change agents ‘traditioneel’ idealiter drie gelijktijdige focuspunten:

1.  Focus op de verschillende organisatieonderdelen die veranderen;

2.  Focus op de veranderende organisatie als geheel (systeem);

3.  Focus op de rol van de medewerkers in het veranderproces (leefwereld).

Integraliteit is een van de lastigste onderdelen van organisatieverandering, maar ook de sleutel tot succes. Aan de lage success rate (30% volgens Pettigrew) van organisatieveranderingen te zien wordt de integraliteit van de drie focuspunten niet altijd geborgd, of komt niet eens tot stand.

In de praktijk zien wij dat de uitgangspunten van een verandering niet altijd scherp gesteld zijn: hoe sluit het doel van de verandering aan op de organisatiedoelstellingen? Simpel gezegd de ‘waarom-vraag’ wordt niet voldoende gesteld. Om een nieuwe manier van werken werkelijk te implementeren is het daarom nodig om in te zoomen op onderdelen zoals de primaire werkprocessen, HRM, ICT, de fysieke werkomgeving en de besturing door het management, en hoewel allemaal als focuspunt op zichzelf belangrijk, mag daarbij nooit het systeem en de leefwereld uit het oog verloren worden.

In de praktijk blijkt dit de meest lastige opgave voor leidinggevenden en het management van een organisatie; het bewaken van de samenhang der dingen. Goed bekeken geeft de literatuur ook weinig handvatten voor hoe die samenhang gemanaged kan worden wanneer de context zo complex is en schuift als nu het geval is.

Wat moet het management doen?

De inhoud van Het Nieuwe Werken leent zich niet als eenheidsworst. De kracht van Het Nieuwe Werken zit in de vrije ruimte die het heeft. Ruimte voor maatwerk; invulling van de verschillende onderdelen passend op een specifieke organisatiecontext. Eigen doelstellingen en visie dienen idealiter voor de organisatie als vertrekpunt. Het Nieuwe Werken is daarbij niet een nieuwe manier van werken die projectmatig ingevoerd kan worden, het is het constant zoeken naar de kansen die ontwikkelingen om en in de organisatie mogelijk maken om zich te onderscheiden en zo effectief en efficiënt mogelijk haar doelen na te streven.

Dit vrije paradigma geeft Het Nieuwe Werken in iedere organisatie een uniek gezicht, maar maakt het dus ook lastig om bij de verandering naar een nieuwe manier van werken meer te doen dan flexplekken in te richten, mobiele telefoons en laptops aan te schaffen. Dit vraagt visie van het management op de nieuwe situatie, een duidelijke aanpak, co-creatie met de medewerkers waar mogelijk en focus op integraliteit intern.

De inhoud van Het Nieuwe Werkenis (deels) nieuw, maar daardoor hoeven we ons niet af te laten leiden. De oude kennis over verandering en implementatie is niet vanzelfsprekend juist, maar kan zeker als vertrekpunt voor de toekomstige ontdekkingen fungeren.

Focus op samenhang en integrale benadering

Het Nieuwe Werken betreft niet gewoon een organisatieverandering. Het vraagt om meer focus op samenhang en een meer integrale benadering van organisatieonderdelen in verandering. Vooralsnog lijkt het dat de plannen er vaak wel zijn, maar de uitvoering en implementatie achter blijven. Vragen als wat heeft het meeste belang? Welk doel is leidend? Hoe verhouden verwachtingen van het management en de flexibiliteit en lerend vermogen van de werknemers zich tot elkaar moeten de komende periode meer aandacht krijgen.

Nederlandse organisaties en overheid gaan een periode van verkenning in, daarom vragen wij; Wat denkt u, zijn de prille lessen uit het verleden over verandering van organisaties toereikend voor een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken?

Arjan Verhoeven werkt als consultant bij Berenschot en schreef dit artikel in samenwerking met zijn collega Glenn Francois. Het werd eerder gepubliceerd op www.werken20.nl.

Maar hebben we dan de indruk dat dit gaat landen? Denken we dan echt dat dit de route is naar dat beloofde land? Worden onze afnemers zo beter bediend? Zien we het werkplezier zo toenemen? Dacht het niet. Eén ding is in ieder geval zeker: het is jammer van al die energie, zeker in relatie tot het resultaat.Het goede nieuws is dat het ook écht anders kan. Verfrissender, sprankelender. Met meer energie en betrokkenheid. Gericht op de toegevoegde waarde voor onze afnemer. En natuurlijk kort op de bal, dus met de onderdelen die veranderd moeten worden. Dus niet vanuit een ivoren toren, immers: a desk is the most dangerous place from which to view the world. En step by step, want in het donker zet je ook kleine stapjes, of niet soms? Daarmee stappen we dus af van de traditionele trits van ‘analyse-denken-doen’: weg met die dikke rapporten, stoppen met eindeloze blauwdrukken en kappen met die weinig inspirerende structuurdiscussies. Begin gewoon. Laat het zien, show it. Werk volgens de trits ‘see-feel-change’. In de sfeer van Confucius: ‘Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren, en ik zal het me eigen maken, ik zal het interneren’.

En het leuke is van dit kralen rijgen dat je zo een beweging op gang krijgt. Succes genereert immers succes. Mensen willen daar namelijk graag bij horen en hun verantwoordelijkheid nemen. Maar gaat het dan allemaal van zelf? Zeker niet! Deze methode vereist absoluut commitment van het management die ervoor moet zorgen dat deze kasplantjes ook kunnen uitgroeien tot volwaardige planten met die mooie vruchten waar onze afnemers op zitten te wachten. Zij moeten dagelijks uitstralen dat zij erin geloven. Want wat je in anderen wil ontsteken, moet wel eerst in jezelf branden! En zo zorg je er dan voor dat je collega’s at the end of the day nog steeds met fonkelende ogen door de gangen lopen. Domweg omdat ze het gewoon leuk vinden! Dus als je stuurt op trots, op waardering en erkenning, dan zul je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen weer gerecht worden

Maar leidt zo’n opeenstapeling van die quick wins dan wel tot iets structureels? Spreekt voor zich dat je tegelijkertijd werken aan de concretisering van die stip op de horizon. Samen met je afnemers, met je eindgebruikers. Maar daarvoor moet je als managementteam wel eerst in elkaar investeren. Je moet elkaar kennen en dus vertrouwen. Je moet weten in welke business je zit en wat belangrijk is voor jou klanten. En daar moet je het over eens zijn. Dat moet het begin zijn van de discussie: hoe kunnen we publieke waarde creëren voor onze klanten?

Want we weten toch allemaal dat innovatie pas tot écht tot stand komt als we door die barrières heen weten te breken. Als de eilanden met elkaar gaan samenwerken. En zo creëren we van een organisatie een plek van constante verbetering waar mensen met plezier naar toe gaan. Elke dag weer opnieuw!

Context bepaalt gedrag

In de weekendeditie van het FD (21 oktober 2010) staat een groot artikel over gedragsverandering in organisaties. Beter gezegd: over de onveranderbaarheid van gedrag. De bijgaande foto van ‘goeroe’  Ben Tiggelaar is zo groot dat hij niet op één tabloidpagina past.  Het artikel somt in de kop de conclusie van het promotieonderzoek van Tiggelaar op: Gedrag valt nauwelijks te managen.

De verklaring voor mislukte gedragsverandering ligt grotendeels in de contextfactoren, zo heeft Tiggelaar (opnieuw) ontdekt. Mensen worden zowel bewust als onbewust beïnvloed door prikkels van buiten. Daarom komt er van afspraken, zelf de afspraken die mensen met zichzelf maken, weinig terecht. Ook de effecten van centraal gestuurde informatie is maar zeer beperkt.  Van onwil is meestal geen sprake, maar de (zelf)discipline schiet vaak tekort om voorgenomen verandering echt te laten beklijven.Tiggelaar neemt hier impliciet afscheid van het idee van ‘weerstand’ dat altijd zo centraal heeft gestaan in de veranderkunde. Dat bevalt mij zeer! Weerstand bestaat heus wel, maar heeft lang niet altijd te maken met een doelbewust tegenwerken van veranderingen omdat die veranderingen de status quo van belangen binnen de onderneming  in de war schoppen. Mensen willen vaak wel, maar het lukt ze gewoon niet. In zo’n geval heeft het niet zo veel zin om te proberen de weerstand te overwinnen, zoals veel veranderaars proberen.  Het is daarom nodig om aan ook de context van het gedrag te gaan sleutelen.

Wat dat betreft geeft het onderzoek van Tiggelaar hoop voor Het Nieuwe Werken (HNW) , een integrale verandering waar veel publieke en private organisaties tegenwoordig druk mee zijn. Het Nieuwe Werken heeft een goede kans van slagen, juist omdat er zo veel contextfactoren worden meegenomen. Aan de oppervlakte lijkt HNW op het introduceren van nieuwe ICT en een ‘pimp your office’  make-over van de kantooromgeving. Maar dat alles gaat niet leiden tot effectiever en efficiënter gedrag als er niets veranderd in de werkstijl en in de structuur/besturing van de organisatie. Ook op die twee punten moet er genoeg geïnvesteerd worden. Juist die laatste is trouwens van cruciaal belang en wordt maar zelden in de beschouwing meegenomen.

Ook het adagium ‘one size fits nobody’ dat ik al enkele jaren in HNW-trajecten propageer wordt ondersteund door Tiggelaar: (1) Laat de medewerker zelf het gewenste gedrag bepalen, (2) kies doelgedrag waarmee men positieve ervaringen heeft, (3) zorg dat gewenst gedrag snel resultaten oplevert, (4) zorg dat het niet strijdig is met ander gewenst gedrag, (5) hou ’t simpel, (6) zorg dat de prikkels om gedrag te veranderen (ict, fysieke werkomgeving, besturing) boven de ruis van de organisatie uitkomen.  En ook belangrijk: laat medewerkers niet zwemmen!

Iemand zei me laatst dat promoties vooral bedoeld om te schrijven en niet om gelezen te worden. Wetenschappelijk onderzoek blijft vaak in de anonimiteit. Zo niet bij Tiggelaar, die al eerder via zijn seminars ‘MBA in één dag volle zalen wist te trekken en van zijn boek ‘Dromen, Durven, Doen’  een bestseller maakte. Knap dat De Wereld Draait door wist te halen en nu dus paginagroot in het FD. Het legt hem geen windeieren. Over effectief gedrag gesproken!

Zo stond er in de NL20 deze week dat Amsterdammers steeds vaker buiten de deur ontbijten. Allerlei hippe koffietentjes schieten uit de grond wat de economische bedrijvigheid in lokale buurtjes stimuleert. Hier is geen gemeentecampagne aan te pas gekomen en dat is maar goed ook. Stel je voor dat je gevraagd wordt om buiten de deur te gaan ontbijten om lokaal ondernemerschap te stimuleren. Een flinke publieke hetze is  in het geheel niet ondenkbaar.

Wat maakt dan dat gewenste veranderingen uiteindelijk beklijven? Wat is de crux? Hoewel elke verandergoeroe hier weer een ander antwoord op zal hebben dat ongetwijfeld deels waar is, kijk ik het liefst naar mijn eigen ervaring. Binnen Squarewise, het adviesbureau waar ik voor werk, kreeg ik na mijn eerste zes maanden de vraag of ik geen ‘veranderaar was om te veranderen’. Uit alle persoonlijkheidstesten die ik tot nu toe gedaan heb kwam op de een of andere manier wel terug dat ik houd van vooruitgang middels experimenteren. Deze claim kwam dan ook niet helemaal uit de lucht vallen. Toch word ik inmiddels alleen nog maar om deze ‘veranderingsdrift’ geprezen, wat grotendeels te maken heeft met mijn eigen besef dat als ik echt vind dat iets anders moet, ik het vooral anders moet gaan doen en blijven doen.

Ik lever dus geen lijstjes meer in bij mijn manager met de 10 dingen die we zouden moeten veranderen inclusief suggesties voor oplossingen, maar ga gewoon met mijn ideeën aan de slag. Ook in m’n privéleven werkt dit. Ik leerde mezelf ‘meer water te drinken’, ‘vaker en verder hard te lopen’ en mijn vleesconsumptie danig te minderen. Kortom, je eigen gedrag aanpassen is realiseerbaar; mits je het gewoon doet en blijft doen. De auteurs van het gehypte (doch aanbevelenswaardige) boek ‘the Way we’re Working isn’t Working’ introduceren het ouderwetse woord ‘routine’ om dit fenomeen te duiden. Pas als je een nieuwe ‘routine’ ontwikkelt is de kans groot dat je iets voor langere tijd anders blijft doen. En dit is gelijk het paradoxale van veranderen; je moet het nieuwe kennelijk voor langere tijd weer vastleggen. De goed belezen verandergoeroe zal dit ongetwijfeld doen denken aan Lewin’s bejubelde en verguisde drie veranderfases ‘ontdooien, veranderen en dan weer bevriezen’.

Een andere belangrijke vraag is natuurlijk hoe je weet dat het nieuwe beter is dan het oude (en moet iets daadwerkelijk beter zijn, of is verandering op zich gewoon goed?). Verder is het van groot belang te snappen hoe je ervoor kunt zorgen dat anderen – je collega, manager of zelfs de Raad van Bestuur van je organisatie – met jou zo’n nieuwe routine ontwikkelen, of je hierin volgen. Jammer genoeg ontbreekt de ruimte om hier verder op in te gaan, maar ik zou zeggen “wordt vervolgd”; over veranderen is nooit genoeg geschreven, toch?

Kijken als Darwin II

Mijn vrouw en ik zijn verslaafd geraakt aan de ‘Dog Whisperer’. Ieder weekend kijken we trouw hoe Cesar Millan het meest extreem ontspoorde gedrag van honden vaak in luttele minuten normaliseert. Daarna komt het echte werk. “I rehabilitate dogs and I train people. I am the Dog Whisperer.” In 20 jaar ontwikkelde een Mexicaanse vluchteling zich ongemerkt tot de psycholoog van Amerika. Inderdaad: niet van de honden, maar van de mensen. Naar Dr Phil kijkt geen Chihuahua meer.Honden die overbeschermend zijn, honden die bij iedere toenadering beginnen te blaffen of bijten, agressieve honden die hun eten verdedigen of in de auto onbeheersbaar beginnen te kwijlen. Honden die maar blijven likken tot hun tong bloedt of achter iedere fiets of skateboard aanrennen. Honden die elkaar de tent uitvechten en met schotten, deuren en kooien de hele dag van elkaar gescheiden moeten worden. Bange honden, onzekere honden, dominante honden, onderdanige honden en red zone cases. Cesar rehabiliteert ze allemaal.

[youtube: http://www.youtube.com/watch?v=IL9bLsuVFn4]

Hij begrijpt hoe een hond ‘denkt’: sociaal. Een hond kent zijn plaats, de plaats die hij sociaal gezien ten opzichte van de andere leden van de ‘pack’ heeft. Met die kennis is het voor Cesar een fluitje van een cent om de ‘pack leader’ te worden. Het gaat om energie, houding, uitstraling, ‘calm and assertive’, dat is de energie van de leider. Cesar weet precies hoe hij dat moet uitstralen. Hij staat recht, maar toch ontspannen. Hij staart niet, maar ziet alles. Met zijn non-verbale energie ontstaat als het ware een ‘bubble’ om hem heen, het is de ruimte die de sociale leider claimt, wie zich daarin begeeft dient zich te gedragen naar zijn positie. Je bent onderdeel van de pack.

Praten helpt niet: “Ik ben de baas, want ik betaal jouw eten en zorg voor een dak boven die harige kwijlkop van je. Dus gedraag je een beetje!”, de hond kijkt je kwispelend of grommend aan. Bij een hond moet je het zien te redden met je uitstraling en als niemand in het gezin de energie van een leider uitstraalt dan laat je je hond geen keus, dan wordt z/hij het, want in ‘the pack’ moet iemand de leiding hebben. Zo kan de kleinste pispekinees een heel gezin terroriseren. En, sorry dames, meestal is het de vrouw des huizes die haar ‘little baby’ aan haar boezem koestert en daarmee het gedrag van haar megalomane mops legitimeert en onbewust aanmoedigt. Maar jaren van selectie op theesalonfähigkeit hebben deze wolf weliswaar gedegenereerd tot een marmot met scherpe tandjes, maar als moppie door de situatie gedwongen wordt om de leiding te nemen dan zie je zijn schaduw bijna groeien. Hij zál zijn ‘bitch’ beschermen.

Ik heb het Cesar één keer zien opgeven. Moeder zit op de bank met haar gremlin, haar zoon van acht zit ernaast en daarnaast zit Cesar. Hij vraagt aan het ventje of hij het hondje wil aaien en trouw steekt hij zijn handje uit. Het mormel reageert als door een wesp gestoken en bijt gillend in het handje. Cesar grijpt vliegensvlug in maar zijn les is net zo snel afgelopen als begonnen. Moederlief grist het beestje weg en drukt het tussen haar voluptueuze borsten. Cesar springt overeind en kijkt haar met grote ogen aan. “Vind je het niet goed als ik je hondje corrigeer?”, vraagt hij verbijsterd. De vrouw zwijgt, maar haar uitdrukking zegt genoeg. “Dus hij mag je zoon bijten, maar ik mag er niets aan doen?” Ze zwijgt nog steeds en Cesar verzucht: “Als je meer van je hondje houdt dan van je zoon kan ik niks voor je doen”.

Het wordt tijd voor de moraal van het verhaal. Ik kan iedereen adviseren om naar The Dog Whisperer te kijken. Cesar is fenomenaal met honden, maar nog interessanter is wat hij mensen laat zien. Via de hond – die geen enkele rationaliteit kent – laat hij ze zien wat ze constant aan lichaamstaal uitstralen. Hoe ze het verband tussen het gedrag van hun hond en de omstandigheden waarin deze verkeert volledig missen. Hoe ze hun eigen behoeftes en vooringenomenheden projecteren op hun viervoetige vriend en hem behandelen als een minivolwassene die zich moet kunnen ontplooien, zichzelf moet ontdekken, zijn dromen moet kunnen najagen. Kortom hij laat ze zien wat ze aan leiderschap in het sociale zijn kwijtgeraakt.

De status van Cesar is inmiddels zo hoog dat mensen niet meer vragen of hij hun hond kan corrigeren, maar vooral of hij hen zélf kan helpen. Ze zijn ontroerd en oneindig dankbaar als hij ze vaak belachelijk simpel en altijd galant weer op weg helpt, de hond dient slechts als medium. Wat hij ze bijbrengt is niet weinig. Hij leert ze weer waarnemen, het gedragspatroon herkennen en het verbinden met de omstandigheden, zoals bij de Italiaanse macho die zijn Bulldog en Boxer niet wil laten castreren en zich verbaast over hun agressieve gedrag naar elkaar. Cesar fronst zijn wenkbrauwen en vraagt: “Okay, but do you provide for them?”, “What do you mean?”, “Do they mate?”, “Uh, no”, Cesar buldert van het lachen. Hij spiegelt hun projectie van vooringenomenheden en gedrag. Hij leert ze communiceren met energie en uitstraling vanuit hun innerlijke toestand. En last but not least, hij leert ze consequent zijn: “Follow through”. Als Cesar gedrag corrigeert voert hij niet zomaar een handeling uit, hij stelt zich de gewenste toestand voor en blijft net zo lang interveniëren tot die toestand ontstaan is. Zonder boos te worden, zonder machtsvertoon, calm and assertive leadership. Het is een sociale vorm van leiderschap die we verloren lijken te hebben. Niet alleen in de relatie tussen mensen en honden, maar ook tussen ouders en kinderen, scholen en leerlingen, kroegen en klanten, politie en burgers, politiek leiders en samenlevingen. Cesar, please help us!