Dit is mijn laatste blog als redacteur van InnovatiefOrganiseren.nl. Graag bedank ik alle lezers en iedereen die gereageerd heeft op mijn artikelen. Het was een leerzame ervaring!

Gelukkig zie ik dat in veel organisaties inmiddels innovatief georganiseerd wordt met meer aandacht voor de mensen die in de organisatie werken. Maar nog niet overal … Daarom wil ik graag nog één keer de kern van mijn gedachtegoed van de afgelopen jaren met jullie delen!

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Weer een bijeenkomst afgerond! Het gebeurt elke dag vele malen in de BV Nederland. De agenda voorziet in de onderwerpen en de voorzitter voorziet in de structuur van de vergadering. Vaak blijft het stil als er een onderwerp aan een afronding toe is. De gevolgen zijn later merkbaar op de Werkvloer en toch klinkt er geen weerwoord uit de groep. Ze lijken het allemaal eens te zijn met het resultaat.
Als de bijeenkomst is afgelopen, begint het al: de onderwerpen worden herkauwd. Ook bij het koffieapparaat gaan de voors en tegens door de ruimte. De medewerkers hebben  wel degelijk een mening of idee! Maar waarom verwoorden ze dit vaak niet op de aangewezen plek waar je invloed kunt uitoefenen: de vergadering of (project-) bijeenkomst?

Het doet denken aan het volgende verhaal: de Abilene Paradox. Het verhaal komt uit de koker van managementexpert J.B. Harvey ( bron: Wikipedia).

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

De transformatie- en transitievraagstukken die op ons afkomen, brengen we het liefst onder in programma’s en steeds vaker in ‘opgaven’. Ondanks, of wellicht omdat, veel veranderingen de staande organisatie raken, kiezen we vaak een programma of opgave als organisatievorm. Met als risico dat we de lijnorganisatie passeren. En daarmee een belangrijke kwaliteit van dat deel van de organisatie laten liggen: ze pakken rollen op die nodig zijn voor de vaak o zo nodige efficiëntie.

Rust, routine en regelmaat

Hoe complex een programma of opgave ook is, er zijn altijd processen die voorspelbaar zijn. Wellicht niet altijd op de inhoud, maar wel op de vorm. Wie dit erkent, kan rust brengen in het programma of het invullen van de opgave. Rust die zorgt dat er tijd en ruimte komt voor de echte complexiteit die het voorliggende vraagstuk kenmerkt.

In veel programma’s of opgaven wordt weinig ruimte bedacht voor routinematig werk. Het doel is tenslotte veranderen en transformeren dus moet alles open en los, lerend en ontwikkelgericht. Toch zou iedere (tijdelijke) organisatie zo snel mogelijk een groot deel van de werkzaamheden moeten willen onderbrengen in routineprocessen.

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Een stormloop op raden van toezicht (Trouw, 30 april), in de zin van een nieuwe pool mensen, betekent nog niet dat er ook echt vernieuwers in Raden van Toezicht terecht komen. Er is meer nodig dan een nieuwe generatie die klaarstaat voordat er sprake kan zijn van een omslag in de bestuurscultuur.

Het artikel suggereert dat een opleiding rechtstreeks kan leiden tot een positie als nieuw lid van een Raad van Toezicht. Een verdubbeling van het aantal cursisten leidt echter (nog) niet tot nieuwe, geschikte toezichthouders. Er zijn eerst nog twee hobbels te nemen voordat een kandidaat kan toetreden, te weten de Werving & Selectie procedure (de profielen zijn vaak nog erg traditioneel) en de benoeming via coöptatie door de huidige toezichthouders (risico van het zoeken naar een ‘kloon’).

Durven zittende toezichthouders contra-instinctief hun eigen allergie of blinde vlek binnen te halen? En hoe kan dit vervolgens leiden tot beter functioneren van de raad zonder persoonlijke irritaties? Met andere woorden, is de raad zich ervan bewust dat een andere manier van communiceren nodig is om het verschil (in diversiteit) ook tot uitdrukking te laten komen? Anders is het risico groot dat die nieuwe kandidaten zich zo aanpassen dat het verschil niet tot uiting komt, of dat zij snel weer zijn verdwenen. Wij merken in ons netwerk dat veel nieuwe toezichthouders hiermee worstelen.

Op verschillende plaatsen had ik al lovende recensies gelezen van het boek ‘Doughnut economics’ (2017) van Kate Raworth. En nu ik het zelf gelezen heb, kan ik me daar alleen maar bij aansluiten. Een absolute aanrader voor iedere econoom, manager en beleidsmaker!

Op de eerste pagina’s van haar boek verwijst Raworth, zoals veel economen hun betoog beginnen, naar het ontstaan van het woord ‘economie’. Het woord ‘economie’ werd als eerste gebruikt door de Griekse filosoof Xenophon en is een combinatie van de woorden ‘oikos’, dat huishouden betekent, en ‘nomos’ dat regels of normen betekent. Samengevoegd betekent ‘economie’ dus het beheer van een huishouden. En daar komt Raworth ook gelijk met één van haar belangrijkste inzichten. In de Griekse oudheid was de eenheid van beheer inderdaad het huishouden en dat is in latere eeuwen uitgegroeid naar het beheer van de onderneming en het beheer van het land. Maar volgens Raworth is de enige logische en realistische eenheid van beheer de aarde, onze wereldbol! Hoe kunnen we bij het beheer van een onderneming of land belangrijke maatschappelijke kosten als milieuvervuiling of sociale uitbuiting beschouwen als ‘externe kosten’? Dat kan alleen omdat we onze eenheid van beheer nu te klein definiëren!

Het klassieke beeld van een organisatie bestaat uit een leider die een doel kiest en daarachter volgelingen die, als een Romeins legioen in slagorde, in een rechte lijn naar dit gestelde doel toe werken. Ik wil daar graag een ander beeld tegenover stellen: de organisatie als zwerm.

Als je een foto ziet van een zwerm vogels, dan zie je een groep gelijkwaardige individuen die, rondcirkelend rond een gemeenschappelijk doel, al onderzoekend en samenwerkend dit doel probeert te bereiken. Op Wikipedia wordt een ‘zwerm’ gedefinieerd als: een groep vogels, of in het geval van een organisatie: individuen, die schijnbaar als één geheel beweegt. En ‘zwermintelligentie’ wordt gedefinieerd als een vorm van intelligentie die gebaseerd is op collectief gedrag van gedecentraliseerde deelnemers met een gemeenschappelijk doel.

Het is alweer enige tijd geleden dat ik op uitnodiging van ADP Nederland te gast was bij het ‘HR Vision Dinner’, maar de daar opgedane inzichten over ‘management’ blijven actueel. Bij het diner was als gastspreker uitgenodigd Jerry Tims van FedEx. Hij vertelde over het grote belang dat FedEx hecht aan de kwaliteit van het management en dan vooral aan de kwaliteit van de eerstelijns managers want dat zijn de teams die de diensten leveren aan de klant.

FedEx heeft dan ook een uitgesproken visie op de taak van een manager, namelijk het bewaken van de gezonde balans tussen de belangen van People (medewerkers), Service (dienstverlening aan de klant) en Profit (winst voor de aandeelhouder). Intern spreekt men bij FedEx over het ‘PSP-model‘.

Vaak vallen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders samen: tevreden klanten leiden tot meer winst en ook tot meer voldoening of beloning voor medewerkers. Maar soms botsen de belangen, denk aan de situatie waarin een medewerker op een dag verlof wil en op dezelfde dag heeft een klant een spoedopdracht waarvoor ook een (duurdere) uitzendkracht kan worden ingehuurd. Dan is het de taak van de manager om deze verschillende belangen te wegen en een beslissing te nemen. In de ene situatie geeft de manager verlof aan de medewerker en huurt zij een uitzendkracht in ten koste van de winst en in de andere situatie zal de manager de aanvraag voor verlof van de medewerker weigeren.

Met een glimlach lees ik de artikelen van Japke-D. Bouma. Ze trekt ten strijde tegen het jargon binnen het bedrijfsleven. Haar benaming ‘jeukwoorden’ past precies. Toch blijven sommige woorden aan mijn nieuwsgierigheid krabbelen. Een voorbeeld hiervan is ‘clusterfuck’. Het woord zie ik voor het eerst in de MOOC van Sutton & Rao. ‘Scaling up your venture without screwing up’ neemt je mee richting opschaling van het bedrijf. Tevens is het leerzaam om vaak voorkomende valkuilen te vermijden. Een clusterfuck komt regelmatig voorbij in de reis naar uitbreiding van de activiteiten.

Wat betekent het woord precies? Bob Sutton: ”Fear the clusterfuck – those debacles and disasters caused by a deadly brew of  impatience, illusion and incompetence that afflicts too many decision-makers, especially those in powerful, confident, and prestigious groups.”

Sutton en Rao schuiven de drie Engelse I’s naar voren als reden van ontstaan: