4R-model (1): Over modern management en leiderschap

Kan uw organisatie de gekozen strategie succesvol uitvoeren? Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’, zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’

De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren? En dan op een wijze die aantrekkelijk is voor zowel stakeholders, management als medewerkers. Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap.

Het 4R-model is oorspronkelijk bedacht door Paul Schnabel (SCP) om de rol van de overheid te beschrijven. Het model is echter ook goed te gebruiken voor de beschrijving van moderne ideeën over de besturing van organisaties. De gedachte achter het door mij aangepaste 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Het woord ´rekenschap´ gebruik ik bewust in twee betekenissen. In de betekenis van ´zich rekenschap geven van´ (luisteren en laten beïnvloeden) en in de betekenis van ´rekenschap afleggen´ (zich verantwoorden).

Richting en rekenschap

Onder ´richting´ geven versta ik: het formuleren van een visie, missie, strategie en het tonen van bijbehorend leiderschap. Peter Senge verwoordt het belang hiervan als volgt: ´Leiderschap is het vermogen om een beeld van de toekomst te scheppen dat door alle leden van de organisatie wordt gedeeld en om mensen bij elkaar te brengen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk gevoel van bestemming. Wanneer er een gemeenschappelijke visie bestaat, dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen‘. Het formuleren en tot leven brengen van een gemeenschappelijke visie is dus een belangrijke, zo niet de belangrijkste, taak van het management. Het management moet een prikkelende en uitdagende visie formuleren en daarover vervolgens met alle stakeholders en medewerkers de dialoog aangaan. Bij een goede dialoog wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Ruimte en rekenschap

Richting geven is sturing van bovenaf. De uitdaging is de energie die uitgaat van een ´gemeenschappelijke visie´ te combineren met de energie die medewerkers hebben bij het nastreven van hun persoonlijke doelen. Hiervoor is ´ruimte´ nodig, ruimte voor zelfsturing. In deze ´ruimte´ komen organisatiedoelen en persoonlijke doelen bij elkaar. In deel 2, ‘4R-model: inspirerende control’, ga ik nader in op de (in)richting van de ruimte en de bijbehorende control-instrumenten.

Resultaten en rekenschap

Onder ´resultaten´ versta ik: presteren en leren. Presteren is de output van de uitgevoerde activiteiten op de korte termijn, leren is de toename van de competenties en is een resultaat voor de langere termijn. Presteren vindt plaats tijdens de contacten van medewerkers met klanten want daar wordt de echte waarde gecreëerd. De rol van management en directie is vooral voorwaarden scheppend. In plaats van opdrachten geven, vragen ´moderne managers´ aan hun medewerkers: ´wat kan ik doen om jou te helpen om onze doelen te realiseren?´. Hierdoor ontstaat een organigram als de omgekeerde piramide van het dienend leiderschap. Het leren van de individuele medewerkers (en managers) ontstaat vooral door de directe feedback en continue dialoog met de stakeholders. En, gedeeld en gecombineerd, leidt dit weer tot collectief leren van de gehele organisatie.

Het 4R-model is dus geen ´zero-sum game´ waarin de extra energie die de medewerkers in de organisatie steken ten koste zou gaan van die medewerkers, maar een ´win-win´ situatie waar zowel medewerkers als organisatie beter van worden. Het vraagt wel een andere houding en ander gedrag van managers en medewerkers. Het vraagt van het management de durf om los te laten en om ruimte te geven en het vraagt van de medewerkers de invulling van de beschikbare ruimte met individueel ondernemerschap. Maar de potentiële beloning is dan ook voor iedereen groot!

Dit is het eerste deel van een reeks columns over modern management en leiderschap aan de hand van het 4R-model.

5 thoughts on “4R-model (1): Over modern management en leiderschap”

Erik Sons 7 jaar ago

Ik ben het helemaal met je eens, Eric. Jouw 4R-model sluit ook goed aan bij de benadering die ik – samen met andere auteurs – heb beschreven in het boek ‘Organisatiecoaching in de praktijk’. Zie ook http://www.organisatiecoaching.eu. De principes die we daarbij benoemen zijn: collectief leren, eigenaarschap creëren en de kwaliteit van de interactie en communicatie in de organisatie verhogen. Ik ben benieuwd naar je 2e bijdrage!

Joost Veerman | Sticky Green 5 jaar ago

Bedankt voor de heldere en brede uitleg. Ik zit inmiddels in de laatste fase van mijn afstuderen en doe o.a. onderzoek naar de structuur in mijn eigen (adhoc) muziekplatform/onderneming. Vooral de zwaktes van deze vorm van dit coördinatiemechanisme beginnen de laatste tijd op te spelen. Ik ga het model toepassen om een nieuwe structuur te formuleren adhv deze informatie!

Mocht iemand geïnteresseerd zijn in onze muziek, dan verwijs ik u graag door naar http://www.stickygreen.eu (en nee dit is niet bedoeld als link building)

gr Joost (die nog een paar uur voor de boeg heeft deze nacht..)

Marc Collet 5 jaar ago

Interessante stelling en niet onbekend natuurlijk. Een aanvullende vraag die ik hierop wil stellen is hoe je de transitie ziet van een sturend naar dienend management en welke impactgebieden je hierin onderkent. Wat zijn de randvoorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen in de transitie om gefaseerd dit te bereiken? Enkele te noemen risico’s: te lichte huidige profielen van medewerkers, gebrek aan draagvlak hoger management (verantwoordelijkheid en ownership issues)

Eric Alkemade 5 jaar ago

Marc,
Goede vragen! Voor een deel heb ik deze al beantwoord in een later artikel:
http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatief-hrm-beleid/opnieuw-leren-organiseren-uitkomsten-van-online-brainstorm/
Je andere vragen hebben mij op een idee gebracht voor een nieuw artikel: ‘welke interventies zijn nodig voor de transitie’.
Wordt vervolgd!
Eric.

Marc Collet 5 jaar ago

Dag Eric,

Ik zie uit naar je nieuwe artikel. Als je een sparring partner nodig hebt mag je me altijd bellen. Ik help een goed idee graag verder.

Mvgr,

Marc

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *