4R-model (2): inspirerende control

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is namelijk niet hetzelfde als volledige vrijheid. Vanuit de verwachtingen van de stakeholders en de daaruit volgende gemeenschappelijke visie moet de ruimte afgebakend worden. Deze onvermijdelijke inperking van vrijheid kan voor medewerkers echter ruimschoots gecompenseerd worden door de inspiratie van de gemeenschappelijke visie en de beloning en voldoening bij het realiseren van resultaten.

Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld om de ‘ruimte’ in het 4R-model af te bakenen en tegelijk te bezielen. Het model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control´. Het mooie van zijn model is dat het de twee kanten van organisatiebesturing, namelijk: inspiratie en beheersing, integreert. Het model van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Beliefs systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier´. Hierbij is ook het voorbeeldgedrag van het management van groot belang: ´walk your talk´. Bij het mensgericht sturen is de zichtbare aandacht voor individuele mensen belangrijk. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan ook de toepassing van de ´beliefs systems´ in de dagelijkse praktijk.

Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen – en dus ook welke niet! – en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De ´diagnostic control systems´ gaan over planning & control en managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages (het woord zegt het al) echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten aan de gestelde doelen voldoen. Rapportages zijn dus primair horizontaal in plaats van verticaal gericht. Ook de rekenschap moet primair horizontaal zijn en gericht zijn op terugkoppeling van resultaten naar stakeholders en (interne) klanten. Doordat iedereen de gemeenschappelijke visie deelt, kan het ontwerp van de benodigde stuurinformatie bottom-up plaatsvinden in plaats van de nu gebruikelijke top-down benadering.

Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen.

De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie naar het handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen voor de sturing van bovenaf. De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen.

Het geven van (meer) ruimte betekent dus niet dat managers niet meer verantwoordelijk zijn en hun medewerkers aan hun lot kunnen overlaten. De moderne manager in het 4R-model coacht, faciliteert en stimuleert de medewerkers bij het gebruik van de beschikbare ruimte. Traditionele taken van de manager, zoals plannen, coördineren en toewijzen van mensen en middelen verschuiven meer en meer naar de medewerkers.

Door een evenwichtige toepassing van de genoemde instrumenten krijgen de medewerkers niet alleen de mogelijkheid, maar ook de verantwoordelijkheid om de gecreëerde ‘ruimte voor zelfsturing’ in te vullen. Daardoor ontstaan organisaties die op alle niveaus gebruik maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. En dus de succesvolle organisatie van de toekomst zoals Peter Senge deze bedoelde.

Dit is het tweede deel van een reeks columns over modern management en leiderschap aan de hand van het 4R-model.

1 thought on “4R-model (2): inspirerende control”

Annemarie Buurman 8 jaar ago

De levers of control van Robert Simons is een model dat heel goed aansluit bij Sturing en Ruimte. Het Beliefssystem en Boundarysystem geeft de ruimte aan en het Diagnostic en Interactive system geeft de sturing aan. Belief en Interactive zijn de Yang (positieve, zon en warmte) en Boundary en Diagnostic de Yin (negatieve, donker en koud) van het systeem. Volgens Simons bemoeit het topmanager zich intensief met het interactieve control systeem omdat die de onzekerheden in de strategie bevatten. Het kost veel managementaandacht om de aandacht van de gehele organisatie op deze strategische onzekerheden te richten en om veranderingen te signaleren. Sally Widener heeft in haar onderzoek van 2007 deze managementaandacht ook aangetoond. Het is dus niet alleen zelfsturing..

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *