Chaordische projecten leren managen met Value-based Projectmanagement

valuebasedprojectmanagement‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt een steeds belangrijker concurrentievoordeel. Snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, maar ook grip houden op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegenstelling. Vaak grijpen projectmanagers terug op achterhaalde hulpmiddelen voor projectmanagement. Het resultaat: projecten die weliswaar ‘succesvol’ hun resultaten opleveren, maar deze resultaten missen hun doel of de projecten duren te lang om nog waarde te kunnen toevoegen vanuit het perspectief van klant of business.

Wie dit herkent, kan ik het recente boek van Nicoline Mulder aanraden. Zij ontwierp een aanpak voor ‘chaordische’ projecten. Projecten gericht op vernieuwing, met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrokken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij tegelijkertijd het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen.

Centraal in Mulder’s ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af: ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanleiding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven. Om dit te realiseren levert Value-based Project Management een set van elf interventies: Project’s Eleven. Door die interventies op gezette tijden en in samenhang met elkaar te plegen, ontstaat een klimaat waarin mensen naar behoefte de doelen realiseren en flexibel omgaan met de onzekerheden binnen het project. Daarin draait het om ‘loslaten’, ‘vertrouwen’, ‘dialoog’, ‘visie’, ‘participatie’ en ‘resultaatgericht (maar alleen daar waar het past)’.

1. Baseer de projectaanpak op de gedeelde waarden
Waarden zijn beelden van de wenselijke eindsituatie of een bepaald gedragsideaal. En ook principes die zwaar wegen als er beslissingen worden genomen. Voor een succesvol project is het belangrijk dat de waarden van de opdrachtgever, het topmanagement, de projectleider, de projectmedewerkers, de potentiële gebruikers en de stakeholders elkaar zoveel mogelijk overlappen. Een participatieve manier om de projectwaarden vast te stellen heeft daarom de voorkeur.

2. Richt de aandacht voortdurend op het hogere doel van het project
Projecten worden niet uitgevoerd voor het projectresultaat. Dat projectresultaat dient ergens voor: het ‘hogere doel’. De vraag ‘wat draagt dit bij aan het hogere doel’ bevordert juiste beslissingen en hangt als het goed is steeds boven het project.

3. Ontwikkel een projectvisie en houd haar levend
Een samen ontwikkelde en breed gedeelde projectvisie is een belangrijke succesfactor. Zo’n visie geeft aan waar het project heen gaat, waarom (het hogere doel) en op welke manier (gedeelde waarden). De visie levend houden kan bijvoorbeeld door haar een vaste plek te geven in elk overleg en alle documenten.

4. Hanteer een ontwikkelbenadering die vaagheid toelaat
Klassiek projectmanagement gaat uit van een ontwerpbenadering met een lineair procesverloop en een concreet resultaat. Dit past slecht bij chaordische projecten waarin betrokkenen van het probleem en de gewenste eindsituatie eigen beelden hebben die naar elkaar toe moeten groeien. Een ontwikkelbenadering is dan de aangewezen weg. Daarin staat niet het oplossen van het probleem centraal, maar het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de betrokkenen. Het proces is zoekend, incrementeel en participatief.

5. Werk op basis van vertrouwen
In tegenstelling tot een klassiek project is een chaordisch project lastig directief te sturen en in contractafspraken en controlemechanismen te vangen. Vertrouwen is de basis: in de mogelijkheid dat je inbreng meeweegt, in de bereidheid van betrokkenen om rekening met je te houden en in andermans integriteit. Werken op basis van vertrouwen is gebaat bij motiverende en inspirerende communicatie, een gedeelde projectvisie en naar elkaar uitgesproken verwachtingen die tussentijds worden geëvalueerd.

6. Hanteer transformationeel leiderschap
Klassiek (project)leiderschap is transactioneel: leider en medewerker bespreken wat er moet gebeuren en op de uitvoering volgt een beloning. Bij chaordische projecten werkt dit niet. Daar is transformationeel leiderschap het devies. De leider stimuleert, motiveert en inspireert, om een zodanige betrokkenheid te realiseren dat mensen uit zichzelf en boven verwachting presteren. Transformationele leiders hebben charisma en overtuigingskracht. Ze kunnen inspireren en motiveren en zijn in staat om individuele aandacht te geven en betrokkenen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Tot slot stimuleren leiders in innovatie het denken vanuit verschillende invalshoeken.

7. Creëer de voorwaarden voor zelforganisatie
Bij een zoekend, incrementeel en participatief proces past geen vastgetimmerde project- en overlegstructuur. Chaordische projectteams horen een zichzelf organiserend geheel te zijn, een broedplaats voor verandering. Natuurlijk gaat dit niet vanzelf en is het zaak de vier voorwaarden voor zelforganisatie te creëren: (1) stuurcondities die het projectteam en de medewerkers verantwoordelijk maken voor het realiseren van de projectdoelen en hun interne organisatie, (2) communicatie in alle richtingen toestaan en ondersteunen, (3) commitment van projectleider en opdrachtgever en flexibiliteit om project, doelen en planningen bij te stellen en (4) betrokken projectteamleden.

8. Faciliteer creativiteit
Leiders ondersteunen creativiteit door duidelijke doelen af te spreken en daarop heldere feedback te geven. Verder is interesse in wat mensen nu doen nodig en niet alleen voor wat het later oplevert. Creativiteit is ook gebaat bij het toelaten van eigen keuzes, vertrouwen geven en het wegnemen van zorgen over de prestatie. Tot slot moeten leiders uitdagen. Door steeds de balans te optimaliseren tussen complexiteit en vaardigheid.

9. Laat gebruikers vanaf het begin meedoen
Klassieke projectteams leveren een resultaat, chaordische projectteams een oplossing. Omdat werkbare oplossingen niet tot stand kunnen komen zonder gebruikers, is het zaak om hen vanaf het begin bij het project te betrekken en actief te laten meedoen.

10. Houd de dialoog met belanghebbenden op gang
Belanghebbenden worden van oudsher geïnformeerd om het draagvlak te vergroten. Bij chaordische projecten is informatie verstrekken onvoldoende. Vanwege de complexiteit is het zaak belanghebbenden als een bron van expertise en vernieuwende ideeën te zien. Zulke belanghebbenden ‘manage’ je niet, maar je gaat er de dialoog mee aan. Je stelt je open en leert van elkaar, wat de relatie verdiept. Dit schept vervolgens ruimte voor gezamenlijke activiteiten met dito voordelen.

11. Werk resultaatgericht waar het past
Zodra de ontwikkelbenadering leidt tot duidelijk omschreven wenselijke (deel)resultaten, is het gepast om voor het bereiken daarvan over te stappen op de ontwerpbenadering. Klassiek projectmanagement kan dan op onderdelen worden benut, binnen de ‘overkoepelende’ ontwikkelbenadering.

Met de bovenstaande samenvatting van de Project’s Eleven doe ik het boek van Mulder tekort, maar ik heb de samenvatting toch gemaakt om nieuwsgierig te maken en te stimuleren dit boek met een vernieuwende kijk op (de aanpak van) complexe projecten te lezen en gebruiken.

Dit artikel is geschreven door Jean-Paul de Poorter, organisatieadviseur en partner bij MMG Advies.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *