En waar is dat verantwoordelijke management dan?

Onlangs was ik op bezoek bij een directeur HRM van een omvangrijke publieke organisatie met enkele duizenden mensen op de payrol. Ik moest even nog wachten, ze was nog bezig met de afronding van een ander gesprek. ‘Het loopt wat uit’ verontschuldigde haar secretaresse.

Voorzien van een heerlijke kop koffie viel mijn oog viel op een schitterend boek dat in het zitje voor haar kamer lag te pronken…

Prachtig, met veel mooie plaatjes, het zag er werkelijk gelikt uit! Het bleek een uitgebreid verslag te zijn van een recent cultuurtraject dat gedurende een periode van drie jaar had gewoed in haar organisatie. Interessante materie dus. Maar al lezende bleek dat de directie HRM aan de lat stond om dit cultuurtraject te realiseren. Vreemd hè? Die had zich ‘die aap’ op de schouders laten zetten van de top.

Er werd melding gemaakt van een hele reeks aan activiteiten die waren ingezet met veel blije gezichten van jonge enthousiaste medewerkers. Over resultaatgericht werken, elkaar aanspreken en zo meer. Met mooie slogans, bijpassende posters, allemaal voorzien van de indrukwekkende merknaam die men dat cultuurtraject had meegegeven. Maar het aparte was dat behalve de bestuursvoorzitter er verder geen enkele directeur in dat hele boek voorkwam.

Geen van die hoofdrolspelers stond gepositioneerd om die gewenste voorbeeldrol te laten zien. Om met bezieling en overtuiging uit te leggen waarom er veranderd zou moeten en hoe zij zich daar ook persoonlijk aan gecommitteerd. Hoe zij die rol en verantwoordelijkheid in hun dagelijkse werk ook zichtbaar hadden opgepakt. Hoe ze hun eigen collega’s daar dan iedere dag weer opnieuw in mee hadden genomen, in hadden geholpen en hadden aangesproken. Om dan natuurlijk vol verve te kunnen vertellen wat dat dan betekende voor hun afnemers in de zin van een zichtbare performanceverbetering. Gewoon: non existent!

En opeens stond haar secretaresse voor mijn neus. Bij het binnentreden van haar prachtige kamer met schitterend uitzicht flitste er drie dingen door mijn hoofd:

  1. Hoe is het toch mogelijk dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt, die staan toch aan de lat om de cultuur te veranderen, die worden daar toch voor betaald? Dat is toch ten principale hun responsibility? Hoezo de directie HRM verantwoordelijk voor een cultuurveranderingstraject? Ik heb altijd gedacht dat HRM een faciliterende rol had …
  2. Waarom organiseer je nou een cultuurtraject buiten het bestaande? Iedereen weet toch dat dit pas gaat werken als het volledig is ingebed in ons dagelijkse werk? Daar gebeurt het toch? Dat biedt toch dagelijks ontelbare kansen om onze houding en gedrag te veranderen?
  3. En waarom betrek je die afnemer nou niet in een dergelijke verandering? Daar doen we het toch allemaal voor? Toch, of niet soms? Trek die gebruiker dus de bureaucratie in en laat de organisatie voelen wat zij voelen. Een prachtige wake-up call voor een naar binnengerichte organisatie! Past ook in de see-feel-change benadering. Voorkomt naar mijn bescheiden mening veel gepraat en geschrijf …

Nog wat in gedachten gezonken begonnen we aan ons gesprek. Ze wist me te vertellen dat er weer plannen waren voor een volgend cultuurveranderingstraject. De organisatie was daar weer aan toe zo, zo meende zij. Virtueel hoofdschuddend begon ik waarvoor ik was gekomen met in mij een stemmetje die me als volgt toesprak: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg’…

11 thoughts on “En waar is dat verantwoordelijke management dan?”

Frank Bastiaanse 9 jaar ago

Voor dat ik verder reageer: hoe ziet ‘virtueel hoofdschudden’ eruit?
Helder stuk… De tragiek van het verhaal is dat de verandering als ‘dingetje’ van anderen wordt gezien (in dit geval de directie HRM). Zonder commitment en kartrekkerij van het topmanagement met inderdaad de dagelijkse praktijk als casus wordt het trekken aan een dood paard. Directie HRM zou eigenlijk niet anders kunnen dan de opdracht teruggeven, want aan één van de belangrijkste randvoorwaarden wordt blijkbaar niet voldaan. De betreffende organisatie ligt natuurlijk wel lekker in de markt voor externe adviesbureaus (en uitgevers van mooie boeken getuige het begin van het verhaal).

Dirk-Jan de Bruijn 9 jaar ago

Beste Frank, eens met je benadering. Natuurlijk moet HRM het verantwoordelijke management naar voren schuiven. Hadden die opdracht ook nooit moeten aanvaarden. Ook externe adviseurs moeten daarvoor waken: begrijpelijk om in de huidige markt dit soort opdrachten ‘gretig’ te aanvaarden, maar pas op. Want at the end of the day ben je namelijk geen stap verder. Of toch wel: de organisatie is weer een illussie armer!

Frank Bastiaanse 9 jaar ago

Op dezelfde voet doorgaan (management neemt de verantwoordelijkheid, voorbeeldfunctie en trekkersrol niet) zal helaas ook leiden tot een desillusie.
Is de opgave (hoe lastig ook) in dit geval voor de directie HRM (en de bestuursvoorzitter): versterking leiderschap… en de vraag aan de directie zou dan kunnen zijn: jullie willen dit, hoe kunnen we jullie helpen zodat jullie deze intenties waar kunnen maken (van droom naar werkelijkheid).
Jjouw suggestie om de ‘buitenwereld’ naar binnen te halen: inderdaad sterk punt. Maar ook daarvoor geldt dat het niet alleen gaat voor medewerkers op de ‘werkvloer’, maar ook voor staf en management. Het product of de dienst (op het pakket) wordt gezamenlijk gemaakt. En verbeteringen gezamenlijk gemaakt.
Risico is anders dat het management vervalt in de Waldorf en Statler-rol (mannetjes op het balkon van de muppetshow) met aanwijzingen en kritiek op de werkvloer zonder hun eigen rol en verantwoordelijkheden te (h)erkennen. Hoe hoger in de top hoe hoger het risico dat het Waldorf en Statler-effect optreedt (iets voor een poll?).
Zie je helaas nog al eens gebeuren: mensen zijn ‘gearriveerd’ op een positie, dan gaat het om consolidatie van status/macht en ‘uitbouw’ van emolumenten.
Vanuit perspectief leiderschap, commitment en passie zie je doorgaans veel minder, vaak meer een ‘mentaal pensioen’. Voor het echte werk is er ‘personeel’ (of bijv een directie HRM).
Cynisch? (a la Waldorf en Statler) of een blik van herkenning?

Steven de Groot 9 jaar ago

Het management is enkel verantwoordelijk voor het creeeren van condities opdat kenniswerkers zich met hun vak(manschap) kunnen bezig houden, floreren en plezier hebben (mooie dingen doen op een mooie manier: schoonheidsprodcutie X productieschoonheid). zie http://www.kultifa.nl/Artikel%20Prestaties%20van%20kenniswerkers.pdf

Pieter Stienstra 9 jaar ago


Klassiek verhaal rond een klassiek veranderingstraject, met klassieke missers. Nog los van het feit dat een HRM afdeling zich nooit de aap van een veranderingstraject op de schouders moet laten zetten. Voorbereiden en ondersteunen, ja. Uitvoeren, nee.
Erger: de organisatie denkt een verandertraject te kunnen gaan waaraan alleen maar de medewerkers onderworpen zijn. Of mee mogen/moeten doen. Want de directie “heeft dat niet nodig”. En is blijkbaar ook misbaar in de medewerkers-trajecten, zelfs als voorbeeldrol. Logisch dat de organisatie alweer aan een volgend cultuurveranderingstraject toe is. Vindt de organisatie, lees de directie. Inderdaad. Dat van haarzelf.
Laat de medewerkers even met rust en werk aan je eigen cultuurverandering, management. Pas als je daarmee een eind op streek bent (klaar zijn is nooit aan de orde, groei en ontwikkeling houdt nooit op) ben je pas rijp om weer iets dergelijks van de rest van de organisatie te vragen. Wat dan? Om samen, directie èn management, verder te trekken in permanente verandering. Bij voorkeur niet als aparte, glossy periode. Maar ingebed in de jaarcyclus en de werkpraktijk van elke dag. Da’s pas echte cultuurverandering en geen window-dressing.

Ron Tenten 9 jaar ago

En dan wil de top een krachtige & vitale organisatie waar iedereen wil werken en waarmee het goed pronken is.
Kan echt hoor! Begint heeelemaal vooraan, lekker overzichtelijk, vooral integer en het voelt goed om eerst ‘je eigen bedrijf’ te worden

Anne 9 jaar ago

Met genoegen bovenstaand gelezen, hoe herkenbaar en met een behoorlijke dosis leedvermaak omdat ze zich nog steeds in het bos schuilhouden, druk doende om posities er territoria te markeren. Een ongemakkelijke ratrace en misschien snakken ze wel naar een andere manier van opteren maar komen ze er niet uit weg, geen onwil, maar onkunde.
Zijn we als consultants niet te analyserend en reactief in de stuurman op de wal rol, want wie willen organisaties nu eigenlijk de weg wijzen? Mijn ervaring is dat je eerst moet vertellen waar je naar toe wilt, hoe het anders kan een beeld schetsen, visie, en dan pas vragen of ze collectief het oude patroon los willen laten.
Stel dat je zelf die zak met geld voor cultuur uit had mogen geven? De top en de klant, dat is een idee waar ik vrolijk van wordt, maar hoe gaat het verder?

Dirk-Jan de Bruijn 9 jaar ago

Dank je Anne voor je spontane reactie; helemaal eens; in mijn beleving -en daarom ook deze column- is een verandering van cultuur als verantwoordelijk mgt zelf de eerste zichtbare stappen zetten. En dat is sjorren, volhouden + vasthouden. Iedere dag weer opnieuw. En zorgen dat je de juiste mensen om je heen verzamelt die jouw voorbeeld gaan volgen, die jouw gedrag overnemen. En dat is de ramen open zetten, kwetsbaar opstellen, gluren bij de buren, in dialoog met de collega’s van de vloer (waar het echte werk gebeurt), aanspreken, coachen en zegeningen tellen (en goede prestaties belonen). En dat is erg leuk om te doen! 

Maarten de Winter 9 jaar ago

Al die bijval van herkenbaarheid roept de vraag op: waarom neemt het management die verantwoordelijkheid niet?

Mischien kunnen we deze vraag beter omdraaien. Nu dit cultuurtraject is ontmaskerd als toneelstuk om onveranderbaarheid te verhullen, welke interventie is dan wel adequaat? Voor welke interventie kan en wil het management wel verantwoordelijkheid dragen? En welke productieve rol zou de HRM directeur daar in kunnen spelen?

Maarten de Winter
auteur van het Sjoelbaksyndroom
alles loopt vast, we moeten vooruit maar hoe?

Frank Bastiaanse 9 jaar ago

Dag Maarten. Sterk punt, omdenken ipv doordenken…

Dirk-Jan de Bruijn 9 jaar ago

Beste Maarten. je opmerking is terecht. Ik heb altijd geleerd dat de trap van boven wordt schoongeveegd. Als ik directeur HRM was in dat huis zou ik de dames & heren directeuren wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid. Als je een echte cultuurverandering wil, begin er dan nog zelf mee, laat het zien, en wel vandaag!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *