Leiderschapsparadoxen verklaard, maar wel met een dubbele uitdaging!

Leiderschap staat de laatste jaren vol in de schijnwerpers. Door alle teleurstellingen de afgelopen tijd zijn de verwachtingen voor leiders en managers tegenwoordig niet alleen hoog, maar vaak ook tegengesteld. Zo wordt van leiders visie en daadkracht verwacht, maar ook nederigheid en een open houding voor de inbreng van anderen. Als je beschrijvingen van verwachtingen voor leiders leest, gaan de tegengestelde verwachtingen vaak over: durven loslaten versus inspirerend sturen, boegbeeld zijn versus anderen de ruimte geven, vertrouwen geven versus controle houden en benutten van voordelen van structuur versus zorgen voor creatieve chaos.

Hoe ga je als leider om met deze ogenschijnlijk tegengestelde verwachtingen? En zijn dit eigenlijk wel tegenstellingen?

In zijn boek ‘Managing’ (2009) schrijft Henry Mintzberg over de ‘moeilijke raadsels’ of ‘dilemma’s’ waar iedere manager dagelijks voor staat. Deze dilemma’s zijn volgens Mintzberg van toepassing op leiders en managers. Enkele relevante dilemma’s die hij noemt zijn:

  • ­ brede visie – inhoudelijke kennis
  • ­ planning – chaos
  • ­ sturen op informatie – verbonden zijn met werkvloer
  • ­ verandering – stabiliteit
  • ­ daadkracht – flexibiliteit
  • ­ focus – aanpassingsvermogen.

Het balanceren van deze dilemma’s is volgens Mintzberg de continue uitdaging voor leider en managers (voor Mintzberg zijn management en leiderschap verschillende aspecten van dezelfde rol binnen een organisatie).

Hoewel Mintzberg één van de onbetwiste goeroes is op het gebied van organisaties en management, durf ik zijn ‘balanceren van tegenstellingen’ een stap verder te brengen. Als voorbeeld neem ik de klassieke tegenstelling tussen mensgericht en taakgericht managen (de ‘managerial grid’ van Blake & Mouton, 1964). Het idee is dat je als manager óf overwegend taakgericht bent óf mensgericht bent, of moet zijn, afhankelijk van de situatie. Volgens mij moeten deze twee richtingen echter altijd in evenwicht zijn en kunnen deze alleen stapsgewijs in een steeds hogere evenwichtssituatie komen.

Wat de figuur wil laten zien is dat hogere taakgerichtheid alleen mogelijk is bij hogere mensgerichtheid en andersom. De ‘witte blokken’ zijn dus niet-haalbare combinaties en de ‘blauwe blokken’ vormen plateaus van haalbare niveaus van organisatieontwikkeling. Om dus van een laag plateau naar een hoger plateau te komen, moet de organisatie gelijktijdig haar competenties op zowel het gebied van mensgericht als taakgericht werken versterken. Anders gezegd: medewerkers accepteren alleen een strakke taakgerichte aansturing van hun manager als deze in evenwicht is met veel persoonlijke aandacht voor hun leren en presteren. Of: met alleen een hoog niveau van mensgerichtheid kan een organisatie niet adequaat haar taken vervullen.

Denk bijvoorbeeld aan een organisatie als Google die aan de ene kant een cultuur van vrijheid-blijheid uitstraalt, maar die aan de andere kant een prestatiegerichte cultuur kent. Of denk aan McDonald’s dat aan de ene kant puur op efficiency gericht is, maar aan de andere kant heel goed begrijpt dat aandacht voor haar medewerkers (en omgeving) belangrijk is. Bij deze organisaties gaan hoge niveaus van mensgericht en taakgericht werken hand in hand.

Naar mijn overtuiging geldt deze stapsgewijze, evenwichtige ontwikkeling van competenties ook voor de andere genoemde tegenstellingen: je kunt alleen een goede visie ontwikkelen als je van veel vakgebieden een diepgaande kennis hebt en je kunt beter sturen op informatie als je ook beter weet hoe het primaire proces op de werkvloer loopt.

Kortom, leiderschap en management, met alle daarbij behorende tegenstellingen, zijn geen ‘zero-sum’ games, maar ‘win-win’ situaties. Het beantwoorden van de ene uitdaging kan en mag niet ten koste gaan van het beantwoorden van de andere uitdaging. Meer taakgericht werken is alleen mogelijk door meer mensgericht te zijn en andersom. Het is dus niet óf-óf, maar én-én .

Veel marketeers en technici worstelen al lang met een vergelijkbaar probleem: betere kwaliteit tegen een lagere kostprijs. De successen in de consumentenelektronica-, computer- en telefoonindustrie van de afgelopen jaren hebben laten zien dat een verbetering op beide dimensies tegelijk goed mogelijk is.

De leiderschapsparadox is hiermee verklaard, maar de uitdaging voor leiders en managers om op een groot aantal aspecten op twee dimensies tegelijk te verbeteren, is er natuurlijk niet minder om geworden!

(Lees ook enkele mooie citaten over – persoonlijk – leiderschap die ik de afgelopen weken via Twitter @ericalkemade heb verstuurd)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *