‘Engagement’: de discussie gaat verder!

Engagement, wat is dat nou eigenlijk? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat iemand zich betrokken voelt tijdens het werk? Deze vragen werden besproken tijdens een ronde tafel-gesprek in het prachtige kantoor van BusinessWise.

ronde-tafel

Al eerder behandelde Eric Alkemade, partner bij Livingstone, het begrip betrokkenheid in zijn blog ‘Engagement: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties’. Eric Fleurbaay, oprichter van en adviseur bij BusinessWise, merkte aan de hand van deze blog op dat discussies over medewerkerbetrokkenheid vaak zonder medewerkers worden gevoerd. Daarom besloot hij samen met Alkemade een ronde tafel-gesprek te organiseren, waarbij niet alleen (ex-)managers en columnisten aanwezig waren, maar ook medewerkers.

De werkdefinitie van ‘engagement’ tijdens het gesprek was: ‘Medewerkers zijn engaged als ze bevlogen, betrokken, geïnspireerd en energiek staan tegenover hun werk en hun organisatie.’

Mensen maken elkaar engaged

In veel organisaties worden medewerkers nog als een deel van de machine gezien. Ze zijn dan kleine raders in het grote geheel. Een van de deelnemers vertelde meer over het werken bij zijn organisatie. ‘Bij onze organisatie worden medewerkers voornamelijk gezien als vervangbare onderdelen. Als we iets op- of aanmerken, wordt ons verteld dat ze voor ons zo tien anderen vinden.’

Door deze heersende dreiging zijn de medewerkers angstig om zich met de organisatie te bemoeien. ‘We kruipen in onze schulp en worden eigenlijk apathisch; we doen ons werk en maken maar het beste van de situatie.’ Deze medewerkers zijn dus niet betrokken bij de organisatie, maar omdat ze toch het beste van hun werk willen maken, investeren ze in hun directe collega’s, zodat ze als team toch sterk staan.

Alle deelnemers aan het gesprek vertelden dat zij meer betrokken, bevlogen en geïnspireerd worden door hun relaties met andere mensen. Door de dialoog over hun visies en opvattingen krijgen ze een extra dosis energie, waardoor ze meer betrokken zijn bij hun werk. De deelnemers gaven wel aan dat het hierbij belangrijk is dat ze van hun leidinggevenden en collega’s de ruimte en het vertrouwen krijgen om deze dialoog aan te gaan.

Meedenken over flexibiliteit

Medewerkers worden dus meer betrokken bij hun werk door interacties met andere medewerkers. Maar hoe worden ze nu ook betrokken bij de organisatie zelf? Het antwoord op deze vraag ontstond uit een discussie over flexibiliteit binnen organisaties.

Veel organisaties kunnen niet flexibel met de economische crisis omgaan, waardoor er veel ontslagen vallen. Door een gebrek aan goede communicatie tijdens dit proces, weten veel medewerkers niet waar ze aan toe zijn. Ze zijn bang hun baan te verliezen. Dit leidt tot een constante onzekerheid, waardoor de medewerkers gaan twijfelen aan hun organisatie.

De deelnemers vertelden hoe deze onzekerheid kan worden weggenomen. ‘Als de top van de organisatie de medewerkers betrekt bij de processen, voelen de medewerkers zich meer betrokken en kunnen ze meedenken over een oplossing. Zo kunnen ze bijvoorbeeld gezamenlijk beslissen een deel van hun salaris in te leveren, zodat iedereen in dienst kan blijven. Dit heeft niet alleen tot gevolg dat de medewerkers loyaler worden aan de organisatie, maar ook dat ze meer betrokken zijn bij de organisatie.’

Betrokkenheid vooral door doen

Het is dus zaak dat het management medewerkers gaat betrekken bij het organiseren van het werk. Maar toch gaat dit niet zo eenvoudig als het lijkt. Door jarenlange ervaring met een controlerend management komt een manager niet geloofwaardig over als hij oprecht interesse toont in wat zijn medewerkers doen.

‘De manager kan wel praten over betrokkenheid binnen zijn team,’ zegt een deelnemer, ‘maar hij moet laten zien dat het menens is, door oprecht te handelen en zijn visies continu met de medewerkers te delen op een heldere manier. Daarnaast hebben de medewerkers ruimte en vertrouwen nodig om zich betrokken te gaan voelen bij het werk, de organisatie, collega’s en zichzelf.’

Maar niet alleen de manager kan engagement stimuleren; engagement ligt voor eeb belangrijk deelbij de medewerker zelf. Medewerkers moeten zorgen voor hun eigen bevlogenheid, inspiratie, betrokkenheid en enthousiasme. Bijvoorbeeld door als eerste een gesprek aan te gaan over hun visie op de organisatie of hun collega’s. Hier is veel lef voor nodig.

Het ronde tafel-gesprek eindigde met de korte vraag: ‘Wat heb je meegenomen vandaag?’ De deelnemers kwamen tot de volgende conclusie:  ‘We zien al in veel praktijkvoorbeelden dat betrokkenheid leidt tot meer werkplezier. Maar we zien ook dat het in de praktijk toch moeilijk te bereiken is. Medewerkers moeten blijven strijden om hun eigen bevlogenheid en enthousiasme goed te kunnen uiten.’

Wil je ook een ronde tafel-gesprek voeren over engagement? Spreek dan eens met je netwerk over de volgende stellingen:

‘Engagement is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, maar omdat de werkgever meer middelen ter beschikking heeft (geld, kennis en macht) is het primair de verantwoordelijkheid van de werkgever.’

‘Top-down sturing leidt tot passiviteit bij medewerkers en dus tot laag engagement. Laag engagement vraagt om strakke sturing. Uit deze vicieuze cirkel kunnen we alleen ontsnappen door medewerkers verantwoordelijk te maken voor strategie en organisatieontwikkeling.’

‘Als je begint met het streven naar goede dienstverlening en medewerkers de verantwoordelijkheid geeft om dit te realiseren, dan ontstaat vanzelf ‘engagement’.’

De deelnemers aan het gesprek waren, naast de organisatoren Eric Alkemade (Livingstone) en Eric Fleurbaay (BusinessWise), Eric Smallenburg, Cathelijne Haytink, Frans Möhring, Willem Mastenbroek, Samir el Abouti en Sanne Botterblom. 

Dit artikel is geschreven door Sanne Botterblom voor Nieuworganiseren.nu

 

6 thoughts on “‘Engagement’: de discussie gaat verder!”

Johan Roels 6 jaar ago

Door de in dit artikel geschetste heersende dreiging blijven mensen kippen en worden ze niet de adelaars die ze in wezen zijn (cf. het schitterend boekje van m’n vrienden Stacie Hagan en Charlie Palmgren: “The Chicken Conspiracy”).

Dat mensen meer betrokken, bevlogen en geïnspireerd worden door hun relaties met andere mensen komt omdat ze dan samen het natuurlijk creatief wisselwerkingsproces (Creative Interchange Process) beleven. En dialoog heeft inderdaad te maken met het krijgen van vertrouwen en ruimte. Dit laatste heeft veel te maken met het creëren van de broodnodige condities op dat het creatief wisselwerkingsproces haar werk zou kunnen doen.

Door het ganse verslag kleurt een gevoel van ‘angst’. Wie zei ook al weer “Drive Out Fear!”. Juist, ja dr. W. Edwards Deming. Hoe dit te doen gaf Deming zelf niet zo precies aan. Ik heb het gevoel dat jullie conversatie in de goede richting gaat: “Als de top van de organisatie de medewerkers betrekt bij de processen, voelen de medewerkers zich meer betrokken en kunnen ze meedenken over een oplossing.” Dit noem ik dan weer een ‘Cruciale dialoog tussen de top en de medewerkers, cruciale dialoog gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces’.

Betrokkenheid verkrijg je niet alleen door het doen. Je krijgt betrokkenheid door een (creatieve) wisselwerking tussen het Doen en het Zijn (met dank aan Paul de Sauvigny de Blot SJ en zijn visie mbt Business Spiritualiteit: Business is Doen, Spiritualiteit is Zijn).

Er dient, zoals gesteld, dringend een paradigma shift te gebeuren. Ook blogs daarover in de serie: “The Fourth Paradigm in Leadership” op m’n site: http://www.creativeinterchange.be.
Na de vakantie kom ik met een eigen artikel hierover. Ik vrees dus dat jullie nog wat geduld zullen moeten oefenen.

erik beune 6 jaar ago

In de zorgsector heb ik gewerkt aan verhoging van bevlogenheid. Dit heeft geleid tot mooie successen.
Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven en meer horizontaal gaan sturen in plaats van verticaal kan medewerkers veranderen.
We hebben gewerkt om medewerkers van schapen te veranderen in leeuwen. Van afhankelijke medewerkers in onafhankelijke medewerkers die zelf weten wat ze willen en daar ook voor uit durven komen. Die zelf initiatief nemen tot verbeteringen en daar ook zelf aan zijn gaan werken.
In de zorg ben je er dan echter niet.
Hierna hebben we van leeuwen olifanten gemaakt. Olifanten zorgen voor elkaar en beschermen elkaar. In de zorg is het nodig dat medewerkers intensief samenwerken en elkaar stimuleren tot beter werken. Alleen als medewerkers elkaar gaan corrigeren wordt de organisatie beter en groeit naar een lerende organisatie. Daar willen we uiteindelijk naartoe,
Voor meer info over dit wetenschappelijk project ga naar http://www.vitale-zorg.nl

Jan Willem Norbart 6 jaar ago

Uit onderzoek blijkt dat organisaties met medewerkers die echt betrokken zijn het beste scoren in de markt. Het vraagt lef van het management om naar medewerkers te luisteren en de dialoog aan te gaan. In de praktijk is namelijk gebleken dat het management dingen te horen krijgt die ze liever niet horen. Vervelend maar daarna kan je wel snelheid maken met je organisatie zo is mij gebleken. Ik hanteer bij sociale innovatie als uitgangspunt de 4 V’s, verantwoordelijkheid, vertrouwen, vrijheid en last but not least veiligheid. Als deze uitgangspunten goed worden uitgelegd en je handelt er als leidinggevende ook naar, eigenlijk de belangrijkste showstopper, dan is het verbazingwekkend hoe een groep medewerkers tot bloei komt. In de praktijk heb ik dit meerdere keren succesvol toegepast en gelukkig zijn de betrokkenen het weer gaan toepassen bij andere werkgevers.
Vraag is hoe krijg je de leiding van een bedrijf zover om zich echt kwetsbaar op te stellen!?

Niels van der Stappen 6 jaar ago

Zeer goed dat juist ook medewerkers meepraatten. Dat zou vaker moeten gebeuren. Ook op deze website wordt wel eens over medewerkers gesproken, maar niet mét.

L.J. Lekkerkerk 5 jaar ago

Interessant thema. Wel een vraag: het lijkt als ik het zo lees of engagement hetzelfde is als intrinsieke motivatie m.b.t. het werk. Klopt die indruk?
In het boek ‘Conscious capitalism’ van John Mackay & Ray Sisoda komt betrokkenheid ook aan de orde en noemt men een aansprekende definitie van de ‘higher purpose’ als een belangrijke bron van verbinding van stakeholders (niet alleen medewerkers) met de organisatie.
Dat doet dan weer denken aan de drie metselaars en hun kijk op het werk:
(van: http://ukgr.nl/de-drie-metselaars/ )
“Volgens een verhaal waren er in de Middeleeuwen drie metselaars hard aan het werken op een bouwplaats onder de hete zon toen een bezoeker langsliep en vroeg wat ze aan het doen waren.
De eerste metselaar, die hard werkte met het zweet op zijn voorhoofd, zei klagend: “Ik ben deze steen aan het snijden”.
De tweede metselaar, leek minder geïrriteerd, zei na een lange zucht: “Ik ben deze borstwering aan het bouwen”.
De derde metselaar antwoordde met een stralend gezicht: “Ik ben deze prachtige kathedraal aan het bouwen die God de komende eeuwen zal verheerlijken”.

Hetzelfde werk, drie verschillende visies. Één was bezorgd met het hier en nu; de andere met de nabije toekomst; en de laatste was bezorgd met de eeuwigheid.”

Eric Alkemade 5 jaar ago

Hans,
In mijn visie is ‘intrinsieke motivatie’ een onderdeel van het bredere begrip ‘engagement’. In mijn eerdere artikel hierover (http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatief-hrm-beleid/engagement-hoe-kun-je-dat-meten-en-verbeteren/) definieer ik ‘engagement’ als: ‘zowel ‘persoonlijke bevlogenheid’ als ‘verbondenheid met de organisatie’. Dat laatste aspect noem ik ook wel ‘het psychologisch contract tussen medewerker en organisatie’. Die verbondenheid ontstaat op verschillende niveaus: vereniging van eigen doelen met de doelen van de organisatie, inhoud van de werkzaamheden, andere mensen in de organisatie en successen en resultaten.
(http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/het-psychologisch-contract-duurzame-energie-door-verbinding/)
Groeten, Eric.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *