Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Hoe anders is dat in onze hedendaagse organisaties?”, vraagt Alkemade. “De hedendaagse werknemer heeft moeite zich te handhaven op de organisatiesavanne. Onderzoek van Gallup laat zien dat maar 9% van de Nederlandse werknemers geëngageerd is. Dat is niet zo vreemd”, zegt Mark van Vugt, “Er is duidelijk sprake van een mismatch tussen werken vroeger en werken nu. Samen met Ronald Giphart heb ik daar net een boek over uitgebracht. Ook op de werkvloer vinden we die Mismatch. Als we de geschiedenis bezien van de mens tot nu als een uur, dan begint de Industriële Revolutie pas in de laatste paar seconden van dat uur. De omgeving verandert dus snel, maar wij als mens doen er wat langer over om ons aan te passen”.

“Een werknemer zoekt zingeving, autonomie en sociaal contact. Die oerbehoeften zijn nu in veel organisaties niet vervuld. En dat geeft problemen. We zien het aantal klachten van burn-out, slapeloosheid en stress stijgen. Stress had vroeger een functie. Dat mechanisme stelde je in staat om te vechten of te vluchten bij een onmiddellijk gevaar. Je overlevingskansen namen daardoor toe. Als de dreiging verdween, zakte ook het stressniveau. Nu hebben we organisaties waardoor stress chronische vormen aanneemt.”

Smallenburg heeft vragen van de werkvloer verzameld. “Werknemers voelen zich belemmerd in hun (door)groei, hoe komt dat?”. “Vroeger wist een leider precies wat er speelde binnen de groep. De groep zag zijn kwaliteiten ook. Tegenwoordig zie je een leidinggevende zelden schouder aan schouder staan met zijn personeel. Dat levert hem minder respect op. De werknemer vraagt zich af wat de leiding toevoegt aan het maakproces.” Van Vugt vervolgt: “Ook was het zo dat het leiderschap rouleerde al naar gelang de situatie. De context blijkt belangrijk te zijn. Werknemers voelen zich niet gezien. Dat kun je ondervangen door talent te monitoren en ze uitdagende projecten te geven”. Het woord de menselijke maat valt. Wat weten leidinggevenden eigenlijk over hun personeel? Gaan ze weleens echt in gesprek?

Alkemade vult aan dat veel werknemers al lang mentaal ontslag hebben genomen. Van Vugt: “Het lijkt dat familiebedrijven dat probleem opvangen met hun betrokkenheid, onderling vertrouwen en groepsstructuur”. Alkemade noemt de vroegere structuur van accountants- en advocatenkantoren met vennoten (maatschap) met periodiek roulerend leiderschap of zelforganiserende teams met gedeeld leiderschap als voorbeelden die een structuur hebben die lijkt op de oude organisatie van de jager-verzamelaars. Van Vugt maakt een notitie en vult aan: “Het is ook belangrijk om een gezamenlijk idee en doel te hebben. Vroeger voor zag religie daarin”.

“In vroegere groepen stond de rol van een leider ter discussie als hij zijn bijdrage niet leverde. Feedback was van levensbelang. Tegenwoordig ontbreekt het vaak aan eerlijke en concrete feedback want machtsrelaties spelen een rol. Er verandert wat in de dynamiek als de leider de kamer binnenkomt. Meestal krijg je dan sociaal wenselijk commentaar. Dat ligt vaak niet aan de persoon, maar aan zijn of haar functie”, aldus Van Vugt.

Smallenburg vraagt: “hoe komt het dat veel medewerkers angst ervaren op hun werk?”. Van Vugt: “Veel bedrijven staan tegenwoordig in de reorganisatiestand. Dat geeft onrust. Dat doet wat met de groepscohesie. Het gevoel speelt een grote rol. De Speltheorie laat zien dat als er geen gedeelde toekomst meer is, de werknemer voorzichtiger is. Angst en onrust zijn veel gehoorde termen tegenwoordig”.

Het beeld is duidelijk: de rol van de leidinggevende is van groot belang binnen een organisatie. Van Vugt heeft de soorten leiderschap opgedeeld in verschillenden categorieën. We kunnen hierbij denken aan: de Scout, de Diplomaat, de Krijger, de Leraar, de Manager en de Arbiter. Elk van deze soorten kan voorbijkomen in een organisatie en iedere leider heeft zijn eigen speelveld waarop hij voornamelijk excelleert. Daar ligt hun kracht en daar maken ze stappen richting het verkrijgen van gezag. “Bent u niet bang dat u wat categorieën buitensluit door deze opdeling?”. “Goede vraag. Natuurlijk is dat waar, maar we willen onze onderzoeksresultaten inzichtelijk en begrijpelijk maken. Zeg maar versimpelen. Zo’n model helpt daarbij. Het geeft een richting aan waarin je kunt denken bij gebruikte leiderschapsstrategieën. Op de savanne hadden ze gedeeld Leiderschap. Iedereen speelde zijn rol in zijn niche. Nu verwachten we dat leidinggevenden van alle markten thuis zijn. Dat komt maar zeer weinig voor.”

Het gesprek gaat geanimeerd voort. Van Vugt’s droom over het oprichten van een Darwin-instituut komt voorbij. “Dat is een beetje naar de achtergrond verschoven door alle drukte. Wat goed dat jullie het in herinnering brengen!”

“If you understand people, you understand business”, zegt Sinek. De drie heren kunnen zich hierin vinden. “Het draait nog steeds om mensen. Bedrijven zeggen vaak dat de medewerkers hun belangrijkste productiemiddel zijn. Dan is het raar dat we in directies van bedrijven vaak economen, financieel experts en juristen tegenkomen, maar zelden een psycholoog of socioloog”, aldus Van Vugt.

De beoordelingsgesprekken in een bedrijf worden niet met gejuich begroet stelt Smallenburg. Integendeel, het zorgt vaak voor onrust en angst bij de medewerkers. “Het is vreemd dat de omgekeerde beoordeling (waarbij de medewerker de leidinggevende beoordeelt) niet van de grond komt. Er is vraag naar feedback, maar dit middel laten we onbenut. In dat segment valt nog een hoop te leren”, aldus Van Vugt. “Ben je echt benieuwd naar wat je medewerkers vinden, dan kun je dat natuurlijk onderzoeken. Ook je eigen leiderschapsstijl kan je tegen de ‘oermeetlat’ leggen. Max Wildschut en ik hebben een website (www.nimep.nl) waar je instrumenten kunt vinden om dit te onderzoeken. Max gebruikt de data voor zijn doctoraalscriptie. Er valt nog een hoop te ontdekken”.

Wat wil Van Vugt zelf nog onderzoeken? “Ik denk dat onderzoek naar volgerschap mijn aandacht krijgt. Er is zeer veel geschreven over leiderschap, maar volgerschap is duidelijk een ondergeschoven kindje.” Smallenburg voegt toe: “Je kunt pas leidinggeven, als de medewerker leiding wil nemen”.

Laten we hopen dat de Evolutionaire Psychologie een ingang vindt bij bedrijven. Door meer hierover te weten, kunnen we ons gedrag in moderne organisaties, en in de moderne samenleving, beter duiden en begrijpen. En vanuit dat begrip ook beter aanpassen want er is nu nog vaak sprake van Mismatch op de werkvloer! We bedanken Mark van Vugt voor de leerzame ontmoeting in een oude fabriek. Hoe toepasselijk…

Van Vugt publiceerde in 2011 het boek ‘De natuurlijke leider’ en onlangs, samen met Ronald Giphart het boek ‘Mismatch’.

de natuurlijke leider Verder lezen of kijken:

http://tvblik.nl/jinek/2-februari-2016 (vanaf min 23.30)

http://www.mt.nl/522/de-natuurlijke-leider

http://www.nimep.nl/index.php?page=160

4 thoughts on “Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden”

Bart Hamming 4 jaar ago

‘Mark van Vugt en schrijver Ronald Giphart schreven onlangs een boekje over hoezeer onze hersenen de sporen dragen van de prehistorie. Toen zou het menselijk brein zijn vormende jaren hebben genoten. En dat is nou net het probleem, aldus het duo. Want dat brein van ons is inert, staat nog steeds afgesteld op hoe de vlag er zo’n 40.000 jaar geleden bij hing. Maar tjongejonge, wat is er sindsdien toch een hoop veranderd. Ons oerbrein kan het allemaal niet bijbenen en dan krijg je mismatches.

Een mismatch waarmee de schrijvers komen aanzetten, is angst voor spinnen. Mensen zijn vaker bang voor spinnen dan voor auto’s. Dat komt doordat spinnenangst voor de oermens overlevingswaarde had; auto’s zijn evolutionair gezien recent, zodat de angst ervoor niet heeft kunnen postvatten in het brein. Voilà. Zo’n voorbeeld zet de fantasie aan het werk. Je ziet zo voor je hoe een in dierenhuiden gehulde Homo sapiens terugdeinst voor een vogelspin. En geen auto te bekennen op de uitgestrekte savannes van het Afrikaanse land. Maar wacht. Van de meer dan 40.000 spinnenvarianten is slechts een handjevol gevaarlijk voor mensen. Hoezo heeft angst voor spinnen dan overlevingswaarde? En waarom heeft dat oerbrein geen panische angst voor paddestoelen, die nogal eens dodelijk giftig zijn? De simpelste verklaring lijkt me toch dat het brein lak heeft aan pleistocene risico’s en zich erg laat beïnvloeden door Hollywood. Daar worden wel griezelscènes gemaakt over spinnen (James Bond in Dr No!), maar niet over paddestoelen. Trouwens, als het nou zo was geweest dat mensen veel angst hebben voor auto’s en weinig voor spinnen, dan had ook daar moeiteloos een evolutionair verhaal bij verzonnen kunnen worden. De oermens wist wel hoe hij met spinnen moest omgaan, maar niet met auto’s; zoiets. Daarmee zijn we dicht gekomen bij Karel van het Reve’s “Een dag uit het leven van de reuzen- koeskoes” (1979). Daarin demonstreert Van het Reve hoe makkelijk je Darwinistische scenario’s in elkaar kunt flansen voor de ene uitkomst, maar ook voor het exacte tegendeel.

De boodschap die Van Vugt en Giphart uitdragen – de hersenen als een in pre-historische routines vastgeroeste machine – doet het goed op televisie, maar is voor het overige nogal misplaatst. Niets is op zo’n geraffineerde wijze flexibel als het menselijk brein. Iets daarvan zie je in het prachtige onderzoek van de Israëlische neurowetenschapper Tali Sharot naar alledaags optimisme. Sharot schotelde haar proefpersonen een reeks van vragen voor over risico’s. Voorbeelden: hoe groot schat u de kans dat u later aan dementie gaat lijden? Hoe groot schat u de kans dat u binnenkort het slachtoffer wordt van zakkenrollers? De proefpersonen gaven schattingen tussen de 0 en 100 procent. Vervolgens kregen ze de werkelijke statistieken: 20 procent van de mensen krijgt dementie; elk jaar wordt 3 procent van de mensen slachtoffer van zakkenrollerij, enzovoorts. Tenslotte legde Sharot haar proefpersonen nogmaals dezelfde vragen voor. Zo kon ze nagaan of haar proefpersonen hun risicoschattingen hadden aangepast. Dat bleek het geval, zij het op een nogal selectieve manier. Waren proefpersonen aanvankelijk te pessimistisch geweest (bijvoorbeeld: de kans om slachtoffer te worden van zakkenrollerij is 50 procent), dan stelden ze hun risicoschattingen drastisch naar beneden bij. Waren ze eerst te optimistisch geweest (zeg: de kans op dementie is 5 procent), dan temperden ze hun gunstige verwachtingen vervolgens nauwelijks. Sharot wist ook de hand te leggen op het neuronale mechanisme dat hierachter schuil gaat. Bij schattingen die te pessimistisch zijn, geven de frontale hersenen een foutmelding, zodat risico’s naar beneden worden bijgesteld. Bij te optimistische schattingen blijft zo’n foutmelding achterwege, waardoor bijstelling in een ongunstige richting niet plaatsvindt. Hoe hoger Sharots proefpersonen scoorden op optimisme, hoe minder hun frontale gyrus alarm sloeg bij te optimistische risicoschattingen.

Het eind van het liedje is dat de meerderheid van de mensen een nogal rooskleurige kijk op het leven heeft. Daaraan kleven allerlei voordelen. Het verklaart waarom we voortdurend, soms tegen beter weten in, dingen ondernemen. We trouwen, ook al eindigt 30 procent van de huwelijken in een echtscheiding. We beginnen een kledingwinkel, restaurant of bruine kroeg, ofschoon de kans dat onze zaak de vijf jaar haalt ergens rond de 50 procent cirkelt. Maar we doen het lekker toch en dat is wat de wereld vaak vooruit helpt.
Stel dat Homo sapiens zo’n flexibele breinmachine had moeten ontberen. Dan had ie daar gezeten bij zijn kampvuur, peinzend over de naderende dood en hoe in het licht daarvan alles futiel wordt. Daarom: als er tijdens de evolutie ergens op werd geselecteerd, is het wel een roze bril.

De evolutie heeft ons opgescheept met een prehistorische gereedschapskist die ellendige mismatches veroorzaakt? Ga toch fietsen, mannen. Fred Flintstone en zijn jabba-dabba-doo lijken me een betere samenvatting.’

COLUMN “Psychologie van Fred Flintstone” [in NRC 27 februari 2016]
Door: HARALD MERCKELBACH, hoogleraar psycholoog, RU Maastricht

Peter Schuttevaar 4 jaar ago

Het lijkt mij van belang om onderscheid te maken tussen structuren die wij zelf als mens hebben gemaakt, en die welke ons van nature gegeven zijn. Organisaties hebben we zelf gemaakt. Desalniettemin worden ze hier in dit artikel opgevoerd als zouden ze een even noodzakelijke natuurlijke verandering in onze omgeving vormen als de komst van een nieuwe ijstijd.

De organisatorische structuren waarin wij leven zijn dan ook veel meer een uitdrukking van ons groepsgedrag, dan dat ons groepsgedrag zich er naar moet voegen. Om die reden vind ik het nogal tegenstrijdig om te stellen dat een ander leiderschap hier een oplossing voor zou kunnen bieden. Leiderschap is onderdeel van het groepsgedrag van mensen. Het staat er niet los van.

Er zijn veel mensen die geld verdienen met (het schrijven van boeken over) leiderschapstheorieën. Wij denken dat we een leider uit zijn sociale achtergrond kunnen losweken en hem daar een nieuwe “houding” kunnen geven, waarmee hij of zij dan met veel grotere effectiviteit naar zijn eigen groepsdynamiek terugkeert. Veel leidinggevenden zijn bereid om hun portemonnee flink open te trekken voor zo’n nieuwe “houding”. De educatieve industrie rondom leiderschap zal daarom nog wel een tijd in stand blijven, ook al werkt het niet of nauwelijks. De leidinggevende is gewoon onderdeel van het probleem en veel van de cursussen en trainingen die hij volgt verergeren het probleem eerder dan dat ze iets oplossen.

De oplossing is veel meer dat we tegendruk geven tegen ons eigen natuurlijke groepsgedrag. Volgens Comenius was “leren” of “onderwezen worden” een natuurlijke toestand van de mens. Een toestand die ons in staat stelt om competent te worden waar ons dat van nature niet is gegeven. Middels onderwijs en educatie kunnen we een correctie geven op onze natuurlijke neigingen om ons in veel te grote organisaties op te sluiten, die ons engagement dooddrukken. We kunnen leren herkennen hoe ons eigen groepsgedrag ons soms in lastige situaties brengt en we kunnen leren om die situaties te vermijden of ons er van te ontworstelen.

In een dergelijk onderwijs ligt mijns inziens de oplossing. In een onderwijs voor iedereen dat meer inzet op groepsgedrag en groepsdynamiek; dat ons al vanaf de basisschool laat zien waar onze collectieve valkuilen zitten en ons de inzichten en competenties verschaft om daar mee om te gaan.

Mark van Vugt 4 jaar ago

Jammer dat de eerste reactie niet even de moeite heeft genomen om zelf een mening te bepalen over Mismatch naar aanleiding van de publicaties over de evolutionsire psychologie van mijzelf en vele andere evolutionaire wetenschappers wereldwijd. Dan zou hij weten dat al ruim 15 jaar geleden door psychologen Ohman en Mineka is aangetoond dat mensen banger zijn voor spinnen dan voor paddenstoelen en dat deze angst aangeboren is en adaptief is in een omgeving waar veel giftige spinnen en slangen zijn. Bang zijn voor giftige paddenstoelen is niet logisch aangezien die niet uit allerlei hoeken en gaten plotseling op je af komen kruipen.

Smallie 4 jaar ago

Hoi Bart, Peter en natuurlijk Mark, dank voor jullie reactie!
Top dat jullie reageren. Ik denk dat het helpt om elkaars meningen te kennen.

Bart: Ik had het artikel gelezen. Wat is jouw mening over Mismatch?
Het is misschien een idee dat de rechtspsycholoog Merckelbach en de Evolutionair Psycholoog Van Vugt in discussie treden. Om Mismatch weg te zetten als Flintstone-psychologie lijkt me op zijn minst te kort door de bocht. Waar Merckelbach komt met zijn spinnenverhaal, lijkt hij m.i. de plank mis te slaan.
Maar ja, ik ben maar een procesoperator…….

Peter: Ik kan je niet helemaal volgen. Organisaties zijn nu eenmaal een gegeven. Ze zijn alom en ze zijn machtig. Ook zien we dat binnen die muren weinig engagement huist (Gallup 2013). Het is goed om te bekijken waar het aan kan schorten. De ELT biedt daar handvatten voor. We hebben ook zelf bedacht in grotten te gaan wonen. Is het niet zo dat we steeds zoeken naar “verbeteringen” van onze leefsituatie? Het ene pakt beter uit dan het andere…. (-;
Ik ben het totaal met je eens dat basiskennis van groepsinteractie en psychologie een ingang is om te komen tot verbeteringen. Het draait (nog) steeds om mensen. Ook bestaat er geen ‘werknemer of werkvloer’; overal zie ik verschillen. Ons brein is een geniaal, maar onbetrouwbaar en kwetsbaar instrument.
Piet Vroon wist in 1992 het ook al:”We zijn oeroude wezens die moeten gehoorzamen aan de wetten van de moderne tijd. Dat is vragen om problemen”.

Nogmaals dank voor jullie reacties en een prettige dag……. Vriendelijke groet, Smallie

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *