Hiërarchische organisatiestructuur leidt tot stress bij medewerkers

Op dit moment is alles rondom hersenonderzoek en neurowetenschappen ‘hot’. Waarschijnlijk daarom dat ik onlangs van het thuisfront voor mijn verjaardag ‘Het breinboek voor managers’ (Marilee Sprenger, 2010) als cadeau kreeg. Dit boek is, zeg maar, de Dick Swaab voor managers.

Eén van de aardige wetenswaardigheden in dit boek is de beschrijving van de reactie van onze hersenen op stress en de gevolgen hiervan op het gedrag van medewerkers. We hebben allemaal gehoord van stress aan de top. Vaak is dat positieve stress die ontstaat bij, al dan niet zelf, opgelegde uitdagingen. Deze stress wordt periodiek afgewisseld met geluksmomenten bij het behalen van successen waarna, met toegenomen zelfvertrouwen, weer nieuwe uitdagingen kunnen worden aangegaan.

Aan de onderkant van de organisatie-piramide kan echter sprake zijn van een negatieve spiraal door aanhoudende negatieve stress. Onze hersenen worden namelijk negatief beïnvloed als we aan de onderkant van de piramide staan. De medewerker aan de onderkant voelt zich niet betrokken, waardeloos of mogelijk hulpeloos waardoor chronische stress kan ontstaan. Bij chronische stress komen stoffen vrij in de hersens die leiden tot lagere prestaties en gezondheidsproblemen. Dit laatste kan leiden tot ziekteverzuim. Bij ziekteverzuim voelt de medewerker de stress van werk dat blijft liggen of van een mogelijke informatie achterstand. Bij terugkeer geeft dit nog meer stress en de negatieve spiraal is een feit.

De stress aan de onderkant van de piramide leidt volgens Sprenger in de hersenen tot een reflexmatige reactie die kan leiden tot voor de organisatie schadelijke gedachten of handelingen:

  • onderop staan geeft iemand een gevoel van tekortschieten;
  • het moeten uitvoeren van opdrachten van hogere managers versterkt dit gevoel;
  • wellicht denkt de medewerker ook dat iedereen weet dat hij onderaan staat en dat daarom op hem wordt neergekeken;
  • vanuit het eigen tekortschieten wil hij de mensen boven hem laten tekortschieten;
  • leidend tot handelingen of gedrag gericht op beschadiging en sabotage zodat de negatieve aandacht naar de top verschuift.

De hiërarchische structuur binnen een organisatie is vaak ontstaan door een vorm van interne competitie. Competitie kan productief zijn, maar kan ook schade bij mensen aanrichten. Want als er een winnaar is, dan is er ook een verliezer. Teveel competitie in de organisatie leidt tot negatieve stress en dus tot een lagere productiviteit, jaloezie of zelfs vijandigheid. Onderlinge competitie is dus niet goed, maar persoonlijke ambitie en inzet voor gezamenlijke prestaties wel.

Een platte organisatie geeft medewerkers meer mogelijkheden om gezien en gehoord te worden waardoor medewerkers een beter gevoel over zichzelf krijgen. De stress onderin de organisatie (de grootste groep medewerkers) wordt minder, daardoor worden de individuele prestaties hoger en daardoor de prestaties van de organisatie. Nu het onderwerp nog ‘hot’ is, een extra reden om direct over te gaan op een plattere organisatie!

6 thoughts on “Hiërarchische organisatiestructuur leidt tot stress bij medewerkers”

Anita Sanders 10 jaar ago

Met mijn focus juist op die ondersteuners in de organisaties vind ik dit een prachtige lans voor platte organisaties. Temeer omdat je daarmee een uitgebreider beroep doet op de talenten die -ook onderin de organisatie- beschikbaar zijn!

Helaas zie je in deze uitdagende tijden dat de top naar de hei gaat en de bodem hard peddelt om rond te komen en juist daar alle extra’s zijn gekort of zelfs gestopt. Dat geeft hen het gevoel dat er slecht naar ze geluisterd wordt.

Platte organisties maken het misschien mogelijk dat er echt geluisterd wordt.. bottoms-up!

Wilma Smit 10 jaar ago

Het gaat ook om een andere manier van denken. De top denkt dat de uitvoerenden er voor hen zijn. Maar zij moeten de uitvoerenden de mogelijkheden bieden om hun werk goed te doen. Ondersteunen en faciliteren en goed luisteren welke informatie en ideeën daar zijn. In een boek over de kwaliteit van de dienstverlening wordt de piramide omgedraaid. En wordt elke laag met handen ondersteund door de laag eronder. Het geeft heel beeldend weer welke andere manier van denken er (ook) hoort te zijn. (ik kan helaas dit figuur niet meesturen met dit bericht).
Dit figuur is niet alleen relevant voor de dienstverlening, maar ook een productiebedrijf probeerde een andere manier van denken binnen de eigen geledingen op gang te brengen en gebruikte daar dit figuur bij.

Eric Alkemade 10 jaar ago

@Wilma,
Heb je de titel van het boek dat je noemt? Of een website?
Dan kunnen de andere lezers zelf de figuur opzoeken.

Eric Alkemade 10 jaar ago

Ik heb het zelf bewerkt en in het nederlands weergegeven. Het komt uit een engelstalig boek. Ik heb het gebruikt voor trainingen over kwaliteit en klantgerichtheid. Maar ik deel nog regelmatig het figuur uit. Het blijft actueel. Hoe zie je je rol als leidinggevende? Als je de piramide omdraait zie je hoe onderdrukkend een andere manier van denken kan zijn en wordt beleefd.

Evelien Beentjes 10 jaar ago

In Ziekenhuis Gelderse Vallei hebben we de organisatie pyramide ook omgedraaid, ter ondersteuning van het gedachtengoed “medewerker aan de top”. Dit is uitgewerkt in een gedegen besturingsfilosfie. Dit vormgeven in de praktijk is natuurlijk wel weerbarstig, maar de resultaten van ons medewerkerstevredenheid onderzoek scoren wel boven de benchmark.

Karin Kramer 10 jaar ago

Goed om er op deze manier naar te kijken. Goed dat er meer aandacht komt voor braincases en de koppeling met werk/organisaties.
Verschuiving naar een plattere organisatie alleen is niet voldoende naar mijn mening. Wat hier staat beschreven is een universele brainreflex, die zich niet alléén in een organisatie voordoet. Het heeft een puur psychologische kant en te maken met bewustwording van je gedachtegang, van je associaties, van hoe je in het leven staat, wie je wil zijn enz.
Ik zou willen pleiten voor meer aandacht voor zelfsturing (in alle lagen van de organisatie of die nu plat is of niet) en dan zowel als individu en als team of groep. Meer aandacht voor hoe je met elkaar samenwerkt. En dan vooral voor de hoe-factor en de dagelijkse gang van zaken. Want iemand kan iets in zijn hoofd goed begrijpen en onderschrijven. Maar hoe doe je dat nou? En ‘hoe ziet dat eruit’?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *