Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?

Organisatievormen die ontstaan zijn in de industriële revolutie, lijken niet altijd geschikt meer om resultaat te boeken in de huidige maatschappij. Er is de laatste jaren een trend gaande, waarin hybride mengvormen van zelfstandig ondernemerschap en werknemerschap ontstaan. Het onderscheid wordt steeds vager: tussen baas en personeel, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Werknemers worden geacht bepaalde kenmerken van ondernemers te hebben en ondernemers moeten zich soms meer opstellen als onderdeel van een grotere organisatie.

Het mag duidelijk zijn dat hier meer aan de hand is dan een tijdelijke afwijking van de standaard. Van voorspelbare en beheersbare omstandigheden zijn we inmiddels in dynamische, complexe en snel-veranderende omstandigheden terechtgekomen. Van werknemers wordt nu een ondernemende houding verwacht en opdrachtgevers zijn meer bereid om verantwoordelijkheid weg te geven.

Nieuwe platte organisatievormen zoals het recent populair geworden holacracy zijn in opkomst, waarin managers verdwijnen en medewerkers zichzelf organiseren. Het bekende Semco van Ricardo Semler is al bijna 20 jaar bezig met eenzelfde manier van werken. Werknemers van Semco bepalen niet alleen hun eigen verantwoordelijkheden, maar ook hun werktijden en zelfs hun salaris. Maar denk ook aan de groeiende populariteit van effectuation, een ondernemersmethodiek die uitgaat van zelfsturing en pro-activiteit, die prima binnen organisaties toe te passen is. Of de scrum aanpak, waarbij rollen en tijdelijke teams centraal staan, die nu vanuit software-ontwikkeling uitbreidt naar andere gebieden.

Kortom, we zien een verschuiving van een rechtlijnige en industriële manier van organiseren, naar een meer organische en losse vorm van samenwerken.

Trends op de arbeidsmarkt

Dat de wereld in rap tempo verandert is helder en de arbeidsmarkt is daar niet immuun voor. We zien een aantal ontwikkelingen op de arbeidsmarkt:

  • Flexibilisering: bedrijven willen graag een flexibele schil van zelfstandigen kunnen inschakelen. Uit onderzoek blijkt dat de meeste werkgevers verwachten dat het aantal vaste medewerkers afneemt en dat het flexibele personeelsbestand juist zal groeien. Het aantal vaste contracten neemt af, soms is er zelfs helemaal geen sprake meer van arbeidscontracten.
  • Groei zelfstandigen: er is al jarenlang een toename van zelfstandigen, we zitten inmiddels op ruim een miljoen. Het betreft niet alleen ZZP’ers, maar ook ondernemers die soms mensen in dienst hebben (werkgever), of soms juist ergens ‘in dienst’ zijn (werknemer).
  • Werkzekerheid: in plaats van een vaste baan of vast contract, worden experts steeds meer op projectbasis ingehuurd. Het hebben van relevante kennis en ervaring is een rol die meer zekerheid biedt dan een vaste functie.
  • Intern ondernemerschap: er is een nieuwe generatie werknemers die waarde hecht aan flexibiliteit, de gelegenheid om zich steeds opnieuw te ontwikkelen, vrijheid en verantwoordelijkheid. Werknemers nemen zelf steeds meer initiatief.
  • Coalitievorming: in plaats van een vaste groep mensen die nieuwe problemen aanpakt, worden per project de juiste mensen bij elkaar gezet. Deze tijdelijke coalities hebben een gezamenlijke missie en zodra die bereikt is, gaat ieder weer zijn eigen weg.
  • Zelfsturing: steeds meer organisaties proberen te werken met minder regels, en maken ruimte voor meer zelfsturing en zelforganisatie. Denk aan holacracy, maar bijvoorbeeld ook aan de opkomst van dienend leiderschap.

Een duidelijke ontwikkeling die aan deze trends te linken is, is de opkomst van zogenoemde ‘i-deals’ (idiosyncratische deals). Met deze vorm van maatwerk wordt in grotere mate geëxperimenteerd in organisaties. Het gaat om het losser interpreteren van arbeidscontracten en het maken van passende (niet-standaard) afspraken rondom het individu en zijn inzetbaarheid. Op die manier ondervinden zowel de medewerker als de werkgever voordelen en ontstaat er hogere betrokkenheid.

Een ander voorbeeld waarin je deze trends terugziet, is dat van job-crafting: meer en meer zullen individuen kijken naar hun eigen krachten en proberen hun rol binnen een organisatie aan te passen aan hun krachten in plaats van andersom. Er wordt niet meer een persoon bij de functieomschrijving gezocht, maar er wordt gekeken op welke manier een (bij de waarden van het bedrijf) passend persoon een rol kan gaan vervullen. Ook dit past in de geschetste ontwikkelingen: je bent je eigen werkgever en moet je eigen sterke punten herkennen en blijven ontwikkelen.

Innovatieve organisatievormen

Deze veranderingen vragen dus ook om een andere manier van het organiseren van je samenwerking. Twee recente voorbeelden van innovatieve organisatievormen zijn het Rotterdamse Drukzo en het Groningse Bries (waar ik zelf werk). Bij Drukzo hebben ze onlangs het arbeidscontract in de ban gedaan. In plaats daarvan werken alle medewerkers nu mee op basis van een samenwerkingscontract, waar alleen de wettelijk verplichte afspraken in staan. Drukzo geeft haar medewerkers op deze manier meer zeggenschap en eigenaarschap, wat de effectiviteit van hun organisatie ten goede komt.

Bij Bries wordt als één bedrijf aan de missie gewerkt, met een gedeelde visie, maar tegelijk is iedereen zelfstandig. Er wordt een organisch groeimodel gehanteerd, zonder hiërarchische indeling en harde afspraken. Ieder teamlid zorgt ieder voor zijn eigen opdrachten, en er zijn geen bazen die verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor het organiseren van werk van anderen. Tegelijkertijd kan er per opdracht gekeken worden wie het beste past, zodat altijd de juiste mix van talenten, ervaring en kennis ingezet kan worden. In die zin is Bries veel meer een bedrijf dan een losse samenwerking. Op papier is er geen juridische vorm voor, maar deze manier van samenwerken lijkt op een coöperatie of collectief, zonder de voordelen van centrale organisatie op te offeren.

Krampachtig

Aan de andere kant zien we dat de overheid hier nog niet in meebeweegt, maar vooral krampachtig probeert bij te sturen. Zo wordt de VAR vervangen door modelcontracten, wat vooral een heleboel papierwerk en bureaucratie in de hand werkt, in plaats van dat het meebuigt met de net genoemde trends. Daarnaast dreigen zelfstandigen hun zelfstandigheid zo ongeveer weer kwijt te raken door verplichte pensioenregelingen, arbeidsongeschiktheidsvoorzieningen en de ‘bestrijding’ van zogenaamde schijnzelfstandigen.

Tegelijk zien we ook bij directies en managers een soms krampachtige houding, om vooral de status quo niet aan te tasten. Grotere werkgevers vinden het lastig om gevolg te geven aan deze trends. Niet in de laatste plaats omdat veranderingen gepaard gaan met veel onzekerheid, en dat wil niet iedereen. En organisaties zijn soms bang dat ze de collectiviteit niet kunnen borgen, als alle medewerkers autonoom gaan functioneren.

Vooral bij de grotere organisaties, waaronder ook de overheid zelf, staan deze trends niet op de agenda. En als deze trends wel op de radar komen, dan blijft het helaas vaak bij opmerken, en komt het niet tot handelen. De vraag is dan hoe kunnen we kleine stappen maken om toch op deze onvermijdelijke ontwikkelingen in te spelen?

Vernieuwing

We leven in een steeds veranderende omgeving die flexibiliteit vereist, ook van organisatievormen en arbeids- of samenwerkingscontracten. Is het niet gewoon tijd voor vernieuwing? Moet de overheid niet even een pas bijzetten op dit vlak en bijvoorbeeld nieuwe rechtsvormen mogelijk maken die recht doen aan de toenemende roep om flexibilisering, vrijheid en verantwoordelijkheid? Is dit het einde van het arbeidscontract zoals we dat nu kennen? Of kunnen we toe met de middelen die er zijn en gaat het vooral om een verandering van mindset?

Ik ben benieuwd naar meer voorbeelden van onconventionele verbindingen tussen werkers, ondernemers en opdrachtgevers. Welke innovatieve samenwerkingsvormen gebruiken jullie?

2 thoughts on “Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?”

L.J. Lekkerkerk 4 jaar ago

Heel interessant allemaal, maar toch …..
We blijven sociale dieren die in groepsverband leven, ergens bij willen horen. En de flexibele modellen gaan uit van een vooral economisch beginsel ‘je hoort er alleen bij en krijgt alleen betaald als je deze keer mee mag doen aan het project of bij het wegwerken van een werkpiek.’
Stel je eens voor dat productiebedrijf X 50% van het werk op jaarbasis door een ‘flexibele schil’ laat doen en dat vervolgens de economie zeer opleeft en nieuwe technologie lokale productie ipv in China weer mogelijk maakt ….. wat zouden de mensen in ‘hun’ flex-schil doen? Mijn vermoeden is ‘rap in vaste dienst gaan’ en dan zit X zonder capaciteit en verliest klanten.
en …
Waarom zegt een flink percentage ZZP-ers liever een vaste baan te hebben?
Waarom hebben de ‘reinvented organisations’ die Laloux portretteert vooral vast personeel en voelt men ‘die vermaledijde ontslagronde van toen’ nog steeds als trauma?

Jan Willem 4 jaar ago

Je punt is terecht: we zijn zeker sociale dieren en een ‘sense of belonging’ is erg belangrijk. Waar we juist op doelden in het stuk, is dat dat groepsgevoel niet alleen maar door dienstverband gecreëerd wordt. Sterker nog, ik denk zelfs dat er betere manieren zijn om mensen bijeen te houden, op basis van gedeelde waarden, visie en overtuigingen. Denk aan het begrip ‘tribe’ (stam) dat onder andere door Sir Ken Robinson en Seth Godin gebruikt wordt. Dat is bijvoorbeeld wat wij bij Bries doen: iedereen voelt zich sterk verbonden met de ‘paraplu’ die de organisatie is, terwijl toch iedereen zijn eigen vrijheid en zelfstandigheid heeft.

Kortom: er ontstaan tussenvormen van werknemerschap en ondernemerschap, waarin kenmerken van het ene (o.a. groepsgevoel, gezamenlijk doel, samenwerken) worden gecombineerd met kenmerken van het andere (o.a. zelfstandigheid, vrijheid, verantwoordelijkheid). In dat kader verwijs ik u graag ook nog door naar een ander blog, waarin we daar wat meer over schrijven: http://burobries.nl/natuurlijk-groeien/

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *