Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

omslag_Inspiratie_en_Inzet_in_Organisaties2Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

  • Het: klopt het inhoudelijk waar we mee bezig zijn?
  • Wij: klopt de wijze waarop wij met elkaar omgaan?
  • Ik: klopt mijn hart sneller en kan ik mij er mee verbinden?

Ofman1

Om te zorgen voor inspiratie en inzet van medewerkers in organisaties, is het noodzakelijk dat deze drie dimensies  in alle overwegingen worden meegenomen. Alleen dan kun je spreken van een integrale benadering. Dat klinkt simpel, maar dat is het in de praktijk allerminst want de drie thema’s vertegenwoordigen totaal verschillende denkwerelden. Hierbij is oprechte interesse in andere mensen het sleutelwoord.

Volgens Ofman zou iedereen zich moeten verdiepen in het herkennen en leren spreken van de taal van deze te onderscheiden werelden. Met als doel organisaties in te richten, te managen en te leiden vanuit een integraal perspectief waarbij de belangen van de organisatie en de medewerkers op een gezonde manier in balans zijn. In het boek worden deze drie werelden dan ook verder uitgewerkt en onderzocht.

Werken met kernkwadranten

Bij het verkennen van de ‘Ik-wereld’ komen we als vanzelf uit bij ieders persoonlijke ‘kernkwaliteiten’ en de analyse daarvan met behulp van kernkwadranten. En ook bij de ‘Wij-wereld’ kunnen kernkwadranten gebruikt worden om de samenwerking tussen mensen te analyseren en te verbeteren. Hiervoor kunnen de zogenaamde ‘dubbelkwadranten’ gebruikt worden. Want bij het al dan niet succesvol samenwerken, spelen de valkuilen en allergieën van de deelnemers een doorslaggevende rol.

Het model van de werelden en van de kernkwaliteiten kan zelfs gebruikt worden bij cultuuranalyse en -verandering binnen gehele organisaties. Een praktisch voorbeeld hiervan is deze case uit de eigen adviespraktijk van Ofman (pagina 114-117):

‘Waar ik naar op zoek ben, is naar meer synergie. Ik heb een bedrijf met competente mensen. In alle 35 landen waar we kantoren hebben, doen ze het goed. Iedereen werkt hard en presteert prima. Het enige dat ze niet doen is gebruik maken van elkaars kwaliteiten. Als de Russen meer gebruik zouden maken van de Argentijnen en de Indiërs meer van de Amerikanen, zouden we nog veel meer kunnen bereiken. De vooroordelen ten opzichte van elkaar belemmeren een betere samenwerking. Eens per jaar komen we allemaal bij elkaar met de top 50, ergens in een mooi conferentieoord op deze planeet en deze keer wil ik dat we dit thema op de agenda zetten en aanpakken.’

Dat was in een paar zinnen de briefing. De vraag was: hoe bereiken we dit? Succes is niet het thema, een crisis is er niet, iedereen is eigenlijk wel tevreden en toch…, er zit meer in. Er zijn niet veel bedrijven die zich in een dergelijke comfortabele situatie bevinden. Het gaat gewoon goed. Toch vindt de grote baas dat het beter kan. Hij ziet de kansen en het lukt hem (nog) niet, althans niet genoeg, om dit tussen de oren van iedereen te krijgen. We hadden twee en een halve dag.

Dit is wat er gebeurde.

De eerste dag begon met een inleiding over Het, Wij en Ik en het belang van een integrale benadering. Op de vraag hoe de standaardvergadering er in alle landen uitzag, was het antwoord unaniem: ‘Het is doorgaans vooral een Het-agenda: waar staan we ten opzichte van de targets, wat zijn de knelpunten, welke oplossingen kunnen we bedenken, wie neemt verantwoordelijkheid waarvoor, wat spreken we af en wat moet er bereikt zijn als we elkaar weer zien?’

Niet slecht voor een geoliede machine. Men beheerste de tools uit de Het-wereld in hoge mate. Op de vraag in hoeverre de Ik- en de Wij-wereld aandacht kregen, waren de antwoorden aanzienlijk minder duidelijk.

Het lag vanuit een integrale visie dan ook voor de hand om deze twee werelden (Ik en Wij) als eerste verder te verkennen. In dit geval koos ik als eerste de Ik-planeet met de ingang kernkwadranten, vooral omdat succes het makkelijk maakt om kwaliteiten te gaan verkennen die ten grondslag liggen aan dat succes. De exercitie met kernkwaliteiten ging om vragen als:

  • Wat maakt jou zo succesvol als individu?
  • Welke kernkwaliteiten hebben je geholpen succesvol te zijn in jouw omgeving?
  • Wat was jouw aandeel in dit succes?

Het effect van deze exercitie was dat iedereen zich bewust werd van zijn persoonlijke kernkwaliteiten, maar zich tevens realiseerde dat elke kwaliteit een valkuil, uitdaging en allergie met zich meebrengt. Deze spin-off blijkt steeds opnieuw uiterst waardevol te zijn, want deze gewaarwording heeft altijd een groot effect op het klimaat (Wij-wereld) in de groep. Plotseling was het niets bijzonders meer om naast je kwaliteiten ook te praten over je valkuilen, uitdagingen en allergieën. Ze horen immers bij elkaar. Die realisatie creëerde openheid in de interactie.

Na de individuele kwadranten uitgewisseld te hebben, werd de overstap gemaakt van de Ik-wereld naar de Wij-wereld en wel in de vorm van continenten. Ik vroeg de deelnemers zich te groeperen in continenten, waarbij de Aziaten een groep waren, de Europeanen, de Noord-Amerikanen, de Zuid-Amerikanen, de Afrikanen, enzovoorts.

Zij kregen de opdracht een cultuurkwadrant te maken van hun continent, compleet met collectieve kwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie, en niet alleen van hun eigen continent, maar tevens van de andere continenten. Zo kregen de Zuid-Amerikanen de opdracht om cultuurkwadranten te maken van Europeanen en Aziaten, enzovoorts.

Daarbij was er dus alle ruimte om wederzijdse allergieën uitgebreid te ventileren, maar werd men door het kernkwadrant ‘gedwongen’, of mooier gezegd: verleid, deze te vertalen in kwaliteiten en uitdagingen.

Het effect daarvan was dat iedereen zich begon te realiseren dat elk continent, kwaliteiten had en uitdagingen, dat geen enkel continent alleen maar goed of slecht is, maar dat ze allemaal anders zijn. Dit inzicht in diversiteit veroorzaakte meer interesse in elkaar.

In de voorbereiding had ik dit proces tot op dit punt enigszins voorzien. Wat daarna zou gebeuren, wist ik niet. Ik was benieuwd waar ons dat zou brengen. Toen ik merkte dat dit proces positieve energie genereerde, lag de volgende stap voor de hand, want toen men inzag dat kernkwadranten ook werken voor grotere gehelen, vroeg iemand spontaan: ‘Maar hoe zit het dan met ons bedrijf? Wat zijn onze collectieve kwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie?’

In de volgende fase kwam precies boven water wat de CEO tijdens de briefing voor de bijeenkomst als uitdaging had geformuleerd. De collectieve kwaliteit in het bedrijf was dat iedereen in zijn eigen land uitstekend presteerde en dat op zijn eigen manier kon doen. De valkuil was dat iedereen goed voor zichzelf zorgde en daarmee weinig op had met andere delen van het bedrijf. De uitdaging was om meer rendement te halen uit samenwerken en het grotere geheel als doelstelling te hebben.

Ofman2

De allergie was helder en duidelijk, namelijk dat niemand de behoefte had een eenheidsworst te worden waar iedereen hetzelfde moest zijn en waar men geacht werd zijn identiteit op te geven.

Toen de uitdaging collectief geformuleerd werd als ‘meer rendement halen uit samenwerking’, gebeurde er iets opmerkelijks op het moment dat iemand zei: ‘maar onze structuur en onze systemen moedigen dat niet aan. De wijze waarop we georganiseerd zijn en beloond worden, staat haaks op waar we het hier over hebben.’

Dat was het moment dat Wij en Ik verbonden werden met de Het-wereld, want zonder zicht te hebben op het belang van structuur en systemen zijn alle uitdagingen of goede bedoelingen op het vlak van cultuur en persoonlijke betrokkenheid gedoemd te mislukken.

Omdat dit zich in het proces zo overduidelijk aandiende, lag de volgende stap voor de hand en vroeg ik de deelnemers om in groepen te komen met structuurvoorstellen die meer synergie tot gevolg zouden hebben. Binnen twee uur lag er een nieuwe organisatiestructuur op tafel, inclusief belonings- en vergaderstructuur.

Op het moment dat deze voorstellen werden gepresenteerd, gebeurde er weer iets opmerkelijks, namelijk dat de baas zich begon te realiseren dat dit voor hem (zijn Ik) nogal wat consequenties had. Het delegeren en loslaten van controle – wat van hem gevraagd werd – raakte zijn persoonlijke uitdaging en allergie, en zonder het in de gaten te hebben, begon hij tegen te sputteren en zijn eigen droom (meer synergie) om zeep te helpen. Dat was het moment waarop zijn Ik geconfronteerd werd met de gevolgen van zijn droom: het moeten loslaten van controle.

Door hem te wijzen op wat hij aan het doen was en aan te spreken op het feit dat hij bezig was zijn eigen droom om zeep te helpen, realiseerde hij zich op tijd dat het nu om zijn persoonlijke uitdaging ging en besloot hij (zichtbaar met enige moeite) achterover te leunen en te laten gebeuren wat er gebeurde.

In korte tijd had de groep het bedrijf gereorganiseerd, geherstructureerd en nieuw leven ingeblazen (oftewel geïnspireerd). Zelden heb ik in zo’n korte tijd zoveel resultaat gezien. Na tweeëneenhalve dag hard werken, gingen de deelnemers geïnspireerd, gemotiveerd en bezield naar huis. Dat had hun baas niet gedaan, dat hadden ze zelf gedaan. Je kunt hoogstens zeggen dat hun baas daarbij niet in de weg had gezeten.

Dat laatste bleek aan het einde van de sessie toen de groep als collectief op hun baas afstapte en hem bedankte voor het vertrouwen dat ze die dagen hadden ervaren.

Tweeëneenhalve dag circuleren door de Ik-wereld, naar de Wij-wereld, naar de Het-wereld, terug naar de Ik-wereld van de baas, was een adembenemende reis en een boeiend voorbeeld van een integrale benadering. Het opvallende was dat efficiency of effectiviteit op geen enkel moment in het proces een doel was, het was simpelweg het gevolg van een integrale aanpak. De integrale aanpak levert niet alleen inspiratie en inzet op, maar is ook nog eens efficiënt en effectief.

Om een organisatie te ontwikkelen tot een inspirerende organisatie, waar medewerkers zich graag en volledig willen inzetten, is volgens Ofman geen ingewikkeld implementatieplan nodig, maar vooral welgemeende interesse in de mensen die werken in de organisatie. En daarnaast goed eigen voorbeeldgedrag en dat begint bij zelfkennis, want (pagina 39): ‘wie zijn eigen drijfveren niet kent, zijn eigen kwaliteiten en allergieën, die wordt geleefd, die reageert in plaats van creëert’!

2 thoughts on “Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties”

Mauritz.A.Noppe 5 jaar ago

De bedrijfscultuur vormt de basis voor optimale interne en externe communicatie…, maar dit is afgegleden tot een listige psychologie van de overtuiging. Van HRM dat die naam verdient is al lang geen sprake meer, de psychologen hebben een eigen emplooi en problemen en broodwinning geschapen. Een ‘community of beliefs’ in een boeiende leeromgeving is uiterst zeldzaam geworden. De illusie van de ‘maakbare medewerker’ is vervlogen. Een medewerker brengt bagage, maar ook veel ballast mee.

Rens Schipper 5 jaar ago

Mooi voorbeeld van hoe de manager/het management mee moet veranderen als ze een veranderingtraject ingaan.Veranderen doe je samen! Als de manager niet mee verandert, dan is verandering niets meer dan worden wat de manager van jou verwacht. Mensen die zichzelf mogen zijn (hun eigen talenten inzetten) zijn productiever en meer betrokken. Mee veranderen kan inhouden dat je als manager actief meedoet in het proces of dat je kunt loslaten en het proces zijn eigen weg laat gaan. Doorgaan op de oude weg (managementstijl) is dodelijk voor het veranderproces.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *