Opnieuw leren leidinggeven

Livingstone_tagclouds_3.inddJasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in. Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte!

De medewerkers, ook die van Jasper, zijn ook helemaal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschikking over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoeven voor goedkeuring, hoe cool is dat!

Na een maandje echter is er in het team van Jasper een akkefietje. De medewerkers hebben een inhoudelijk dispuut en komen er niet uit. Binnen het team, maar ook in de samenwerking met andere teams loopt het stroef en de resultaten blijven achter. Een medewerker heeft zich inmiddels ziek gemeld. Er is gedoe. Een aantal teamleden is het zat en vraagt de managers om hulp. Ook Jasper wordt betrokken. Het conflict neemt intussen steeds serieuzer vormen aan en Jasper voelt een roep om een en ander recht te trekken. Hij belegt een meeting met de betrokken managers.

In de managers-meeting hangt een opgewonden sfeer; wat is er aan de hand en hoe kunnen we dit oplossen? Hoe moeten we dit oppakken nu we Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit? Na een uur zijn ze eruit: de kwestie is dat de inhoudelijke visies van de mensen niet op een lijn zitten. Ze beleggen een informatiesessie voor alle medewerkers om nogmaals goed en uitgebreid uit te leggen hoe het zit. En zo geschiedde. De gemoederen bedaren en al snel is iedereen weer aan het werk.

Een paar weken later gebeurt het opnieuw. Dit keer gaat het om een conflict tussen twee teams. Twee representanten uit de teams komen hun beklag doen bij Jasper. Jasper baalt enorm en vraagt zich af wat hij met dit conflict aan moet. ‘Wat een gedoe. We zijn nog geen twee maanden bezig en nu kunnen ze nog steeds niet hun eigen boontjes doppen. Juist nu we ze alle vrijheid geven, gebeuren er dingen die we eerst altijd wisten te voorkomen! Hier heb ik geen zin in…’.

Herkenbaar? Tja, wat zou jij doen als je Jasper was? Voordat je antwoord geeft, geef ik hieronder een aantal overwegingen mee.

Typisch gevalletje van boven- en onderstroom

Bij deze organisatie is in de bovenstroom alles goed voor elkaar: er is een nieuwe visie op werken geformuleerd, een daarbij passende teamstructuur geïmplementeerd, werkfaciliteiten zijn aangepast en managers zijn naar een training geweest om op een andere manier leiding te geven.

In de onderstroom echter, spelen andere zaken. Hier gaat het over de zachte, onzichtbare kant van organiseren. In de onderstroom spelen emoties, waarden en overtuigingen de hoofdrol. Hier voelen mensen, hier vindt de intrinsieke verandering plaats. Iedereen doet dat in zijn eigen tempo en op zijn eigen manier. Het managen van transities zoals in deze casus vraagt dat er, naast bovenstroom-zaken als structuur en dergelijke, ook gerichte aandacht wordt gegeven aan de onderstroom. Het met elkaar bespreekbaar kunnen maken van gevoelens als angst, irritatie, maar ook van blijdschap en de ruimte voelen om ergens voor te gaan staan, is cruciaal om veranderingen echt door te maken. Een inhoudelijke discussie rechttrekken door van bovenaf te zeggen hoe het moet, is dan juist niet de oplossing.

Conflicten hebben een functie

Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat iedereen zich durft uit te spreken. Conflicten die hierbij kunnen ontstaan, zorgen voor creativiteit, ruimte, groei en kwaliteit. Functioneel ruzie maken is een sociale vaardigheid waar vaak te weinig aandacht voor is. Inbinden ten behoeve van de harmonie is wel lekker veilig natuurlijk. Maar sta je dan echt voor je vak, voor je visie, dus voor de waarde die je hebt toe te voegen? Neem je dan jezelf wel echt serieus? Juist dat functionele, warm robbertje vechten, brengt je samen tot ongekende hoogten.

Denk dus na over hoe jij vindt hoe moet worden omgegaan met verschillen en de conflicten die daaruit kunnen ontstaan. Het werken aan conflictvaardigheid, juist om op het scherpst van de snede te kunnen komen tot een optimaal resultaat, is heel belangrijk. Daarnaast kun je conflicten alleen effectief maken als er ruimte is om ze te laten ontstaan. Dit vraagt van de manager om niet meteen in te grijpen (naar: Marijke Lingsma, Conflictcoaching, 2009).

Samenwerken is primair bedoeld om van betekenis te zijn voor anderen

Psycholoog Martin Seligman zegt dat mensen het gelukkigst zijn als ze:

  • Flow ervaren, dus bezig zijn met een leuke en uitdagende activiteit
  • Goede relaties met anderen hebben
  • Zingeving ervaren, streven naar of behoren bij iets groters
  • Succes hebben (meetbare doelen hebben bereikt)

Je kunt samenwerken dus zien als een manier om te komen tot meer geluk. Efficiency, marktaandeel of ander maatschappelijk succes is daarvan een resultante. En niet andersom.

Ieder team start als een groep individuen

Ieder nieuw team heeft tijd nodig om op stoom te komen. Hoe senior en vakbekwaam alle teamleden ook zijn, het kost tijd (denk in maanden of zelfs jaren!) om elkaar te leren kennen en een goede samenwerkingsmodus te vinden. Dit gaat met pieken en dalen. Je kent vast de metafoor wel van de topvoetballers die in het landenteam ineens niet meer zo top spelen; het vraagt gezamenlijke ervaringen om op elkaar ingespeeld te raken, de dynamiek in het team te ontdekken en te ondervinden wat wel en niet werkt. Een beginnend team heeft structuur, duidelijkheid en leiding nodig om te leren samenwerken. Je kunt ook googlen op Tuckman; hij heeft vier fasen van teamontwikkeling gedefinieerd: ‘forming’, ‘storming’, ‘norming’ en performing’. Elke fase vraagt een ander type aansturing.

Dus: Wat zou jij doen als je Jasper was? Wat ik als eerste tegen je zou zeggen is: werk aan de winkel! Rust en ruimte ja, maar dan wel met aandacht! Gedoe is niet te voorkomen, het hoort bij verandering. Verder zou ik het volgende aan je voorleggen.

Onderstroom: Maak emoties en overtuigingen bespreekbaar. Bij veranderen hoort gedoe, geen blauwdruk kan dat voorkomen. Wees beschikbaar, biedt hulp aan als procesbegeleider. Wat heeft bijvoorbeeld gemaakt dat die medewerker zich ziek heeft gemeld? Denk ook over jezelf na; wat gebeurde er met jou toen de medewerkers tegen je zeiden dat ze er niet uitkwamen? Wat leverde het je op toen je ingreep met je collega-managers en op inhoud overrulede? Mogen mensen fouten maken vind jij? Hoe leuk vind je het echt om alleen nog te hoeven faciliteren in plaats van te bedenken hoe het moet? Maak je je wellicht zorgen over je succes als eindverantwoordelijke voor de resultaten? Wat heb jij hierbij van anderen nodig?

Conflicten: Zonder wrijving geen glans. Inhoudelijk ingrijpen, samen met collega-managers om daarmee conflicten te smoren, is ‘oud’ gedrag en helpt de medewerkers niet om zelf tot een oplossing te komen. Hoe makkelijk kun jij zelf functioneel ruzie maken? Hoe conflictvaardig zijn je mensen, zijn ze dit gewend? Durven ze voor hun mening uit te komen en feedback te geven, of worden ze dan meteen afgestraft? Als jij altijd hebt opgelost voor ze, wat kun je dan op dit moment van ze verwachten?

Samenwerken: Wees duidelijk over je verwachtingen en de doelstellingen. Is het een middel om tot efficiency te komen of gaat het ook om andere dingen, zoals betekenis geven of geluk? Vanuit welk denkkader start jij? Draagt deze bij aan de menselijke maat, een fijne werksfeer waarin je wordt uitgedaagd om het beste uit jezelf te halen? Mag het iets meer tijd of geld kosten als het meer zingeving, dus toegevoegde waarde oplevert; is het niet voor klanten, dan wel voor de mensen zelf?

Teamontwikkeling: Geef de mensen tijd om opnieuw te leren samenwerken. Je bent nog niet van ze af, sterker ze hebben je nog steeds nodig! Stel jezelf als procesbegeleider op, wees aanwezig en aanspreekbaar. Eventueel kun je jezelf en je team tijdelijk laten ondersteunen door een teamcoach.

Tjonge, die Jasper zal zich wel achter de oren krabbelen en zich afvragen of hij deze nieuwe rol wel aan kan. Ik wens hem heel veel succes daarbij en vooral ook geduld en mededogen voor zichzelf. Dat komt vast goed. Hij heeft al een hele stap gemaakt nu hij zich bewust is geworden van wat hem allemaal te doen staat!

Dit artikel verschijnt binnenkort ook in Stone!, het magazine van Livingstone, Partners in organisatieontwikkeling.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *