Personeelsschaarste leidt naar sociale innovatie

Werkgevers constateren het ontstaan van personeelsschaarste als gevolg van een goed draaiende economie. Al jaren is sprake van schaarste op de arbeidsmarkt voor de zorg en welzijnsector. Er zijn vele kamervragen over gesteld. Maar ook accountants- en advocatenkantoren hebben er merkbaar last van. Volkskrant banen (15-01-2008) brengt dat je van goede huize moet komen om studenten te paaien. Dergelijke schaarste leidt tot prijsdruk en tot de noodzaak voor organisaties om een strategie te bedenken. Een dergelijke strategie heeft al snel een verbinding met “sociale innovatie,” aangezien de vernieuwing is gelegen in het realiseren van een andere relatie, per definitie een sociale en contractuele relatie met de mensen die het vereiste werk verzetten. Welke strategieën worden gevolgd, wat hebben deze te maken met sociale innovatie en waarom kunnen deze strategieën succesvol zijn omdat het rekening houdt met ontwikkelingen in de toekomst? De vijf strategieën die ik wil noemen zijn: (1) flexibilisering van arbeid; (2) buiten de organisatie organiseren; en (3) relationele verdieping; (4) efficiënter organiseren van het werk; (5) breder werven en opleiden.

Samenwerkingsverbanden met zelfstandigenDe eerste strategie betreft het kiezen voor het meegaan in de flexibilisering van de arbeidsmarkt door flexibele arbeid te contracteren. Naar verluid zijn er in Nederland inmiddels 1 miljoen zelfstandigen, die zich in toenemende mate organiseren in coöperaties. Een duidelijke trend dus, die naar verwachting in de toekomst zal doorzetten. En was de coöperatie van zelfstandigen ook al niet een innovatieve organisatievorm voor de boeren, die bovendien de tand des tijds wist te overleven – zie o.a. Rabobank! Deze strategie betekent voor organisaties het kiezen voor freelance specialisten en interim-managers. Een toename in de flexibiliteit kan een organisatie allerlei strategische voordelen opleveren, zie met name het werk van Henk Volberda (al gaat zijn werk niet zozeer in op flexibele arbeid). Het werken met flexibele arbeidskrachten kan binnen een definitie van sociale innovatie vallen, aangezien de arbeid anders wordt georganiseerd. Aangezien flexwerk in de regel per uur fors duurder is, denk aan een factor twee, wordt tevens de organisatie meer gericht op het uitvoeren van projecten met hoogwaardige specialisten, dan op het uitvoeren van vaste functies. Het nadeel van deze strategie is dan ook dat het geen goede optie is voor vaste functies. Het niet aan je binden van kenniswerkers levert ook forse risico’s op met betrekking tot kennisbehoud en bescherming van intellectueel eigendom.

Outsourcing
Een tweede strategie is het kiezen voor het innovatief organiseren van de organisatiegrenzen: delen van de organisatie waarvoor het steeds moeilijker wordt om goed personeel te vinden worden verplaatst of afgestoten, dat laatste bijvoorbeeld met een constructie als outsourcing. De strategische motivatie hierachter is simpel: de belangrijkste prestatieindicator voor ondernemingen is altijd al “groei” geweest, dus als groei vanwege de arbeidsmarkt er niet kan komen, zal een board de neiging krijgen om de activiteiten mondiaal te verplaatsen of af te stoten! Nu is outsourcing ook een belangrijke trend met stevige groei op de managementmarkt, dus heeft een dergelijke strategie een natuurlijke aantrekkingskracht – als iedereen het doet, kun je het als volgend manager bijna niet mis hebben! Maar kan outsourcing wel gezien worden als sociale innovatie? Volgens mij wel: het is immers bijna uitsluitend de omvang van de sociale groep die organisatie heet die wordt vernieuwd, terwijl de “routines” van de organisatie in werkwijzen en communicatiepatronen niet drastisch verandert. Dat gaat vervolgens geleidelijk. Deze strategie kan dus heel succesvol zijn als vervreemding weinig risico’s oplevert.

Binden en boeien
De derde strategie heeft als kern de relationele verdieping: het intensiever “binden” van mensen aan (de missie van) de organisatie. Als dit vruchtbaar verloopt, wordt de organisatie bekend als aantrekkelijke werkgever. Mensen lopen minder snel weg voor 100 euro meer, zodat het schaarsteprobleem binnen de perken blijft. De bonus van deze strategie is dat het personeel het aandurft om familie, vrienden en bekenden aan te trekken. Dat dit de laatste tijd en ook in de toekomst steeds eenvoudiger kan met behulp van sociale netwerksites zoals Hyves en LinkedIn is boven iedere twijfel verheven. Het nadeel van zoveel binden is dat het wel veel intern gerichte energie kost, zodat terechte kritieken en een externe oriëntatie op markten eronder kan leiden.

Slimmer werken 
De vierde strategie leidt naar wat velen wel zien als de kern van “sociale innovatie”, namelijk het vernieuwen van het arbeidsproces zodat de organisatie met dezelfde mensen in staat is om méér te doen. Kortom, slimmer werken! Dit kan door de processen anders te ontwerpen, maar ook door mensen meer mogelijkheden te geven om het zelf goed te regelen. Hierdoor stijgt de arbeidsproductiviteit en kan een periode van personeelsschaarste worden overwonnen. Nadelen zijn dat het meer coördinatie tussen groepen kan vergen. Bovendien vergt het een projectmatige aanpak met een behoorlijke doorlooptijd, dus als je eraan begint, kan het wel eens zo zijn dat je in de periode van schaarste eigenlijk meer (tijdelijk) personeel nodig hebt om de projecten te draaien.

Breder werven en opleiden
Aan het eind van de 20ste werd het door de krappe markt aantrekkelijk om personeel uit het buitenland te halen en dat zien we nu ook gebeuren. Een andere mogelijkheid is om maatschappelijk verantwoord te organiseren door juist ouderen en onervaren mensen aan te nemen en hun samenwerking slim te organiseren, zodat bijvoorbeeld eeuwenoude rolpatronen zich kunnen ontwikkelen als de meester-gezelrelatie in kennisoverdracht. Dit biedt ouderen de mogelijkheid om hun kennis door te geven, de maatschappij de middelen om het pensioen betaalbaar te houden en mensen met nog niet alle vereiste kwalificaties de mogelijkheid om zich te bekwamen. Managers noemen dit typisch een win-win strategie, en dat is positief. Een mix van diverse mensen geeft een gunstig klimaat voor innovatie en ik heb me laten overtuigen dat dergelijke teams in de praktijk vaak een verbluffende kwaliteit leveren. Hier kunnen we in de komende tijd nog veel van verwachten. 

Wat leert dit ons?Deze vijf strategieën – namelijk plannen om middelen in te zetten om de toekomst te realiseren – voor het omgaan met personeelsschaarste, zijn te verbinden  aan de moderne opdracht van “sociale innovatie” (ik heb expres vermeden om een definitie aan te halen of te vormen). Ik concludeer dan ook dat de huidige periode van relatieve personeelsschaarste een uitgelezen kans biedt om meer aan sociale innovatie te doen. Waarschijnlijk is het zelfs een strategische noodzaak. Daarbij kan worden meegelift op actuele trends zoals meer zelfstandigen, outsourcing en sociaal netwerken op het internet. Elke strategie heeft voor- en nadelen en dient op de organisatie te worden toegepast. Het interessante is, één organisatie kan ze in een portfolio allemaal tegelijk voeren. Wees vooral creatief, dat hoort zo bij schaarste!

3 thoughts on “Personeelsschaarste leidt naar sociale innovatie”

Theo van Emden 12 jaar ago

Geachte heer,

Bij het lezen van bovenstaand artikel overvalt me het gevoel van vervreemding.Een zoveelste voorbeeld van theorie waar in de weerbarstige praktijk zo weinig van terecht komt. De kern van de problemen en de mogelijkheden ligt, volgens mij, in het erkennen van onze beperktheden.Aanvaarden dat we niet perfect zijn en dat fouten maken een normale zaak is.Fouten mogen in openheid gecoorigeerd worden waardoor we er met elkaar van kunnen leren.Helaas bestaan veel van onze organisaties uit starre hierarchieen met gefacilitereede macht van bovenaf ipv. onderaf.Leidinggevenden hebben de ondankbare taak om te suggereren dat iets(lees: werknemers!) beheersbaar is wat het niet is.Hierdoor ontstaan allemaal baasjes die vooral hun eigen positie pogen veilig te stellen en het groepsleren blokkeren. De hierarchie is een opeenstapeling geworden van individuele belangen en vertegenwoordigt dan ook vooral een individueel beloningssysteem voor diegenen die hogerop willen.Hogerop betekent vooral meer mensen onder zich en meer verantwoordelijkheid.Helaas blijken daar vaak maar weinig leiders tussen te zitten.Want verantwoordelijkheid nemen  als het fout gaat is toch een ander verhaal.Vaak wordt dat afgewenteld op een lagere laag.De realiteit is dat de hierarchische organisatie verworden is tot een gefaciliteerde machtsverhouding van medewerkers zonder dat er werkelijke controle is op die machtsuitoefening.Op dit punt gaat zoveel energie verloren en wordt verspild.Medewerkers worden tegenwerkers.De macht regeert.Zie maar aan de absurde topinkomens voor bestuurders De cohesie verliest.Zie maar hoe in sectoren waar voor anderen gezorgd wordt, zoals het onderwijs en de zorg, werknemers die nodig zijn voor het primaire proces,ontslagen worden.De besluitvorming hierover vindt plaats in de top die hun falen niet willen erkennen en hun macht niet willen delen.Leiderschap is nodig om de cohesie te behouden.Maar het is in de praktijk zo moeilijk om een werkelijk leider te zijn! Dus weg met al die organisaties van gebakken lucht en terug naar de kernactiviteit!

Erwin Rooze 12 jaar ago

Geachte heer van Emden,

Het stuk is nu juist geen theoretisch verhaal, maar een weergave van wat zich in de praktijk afspeelt (tenminste vanuit het gezichtspunt van een organisatieadviseur en niet iedereen is dat). Ik voel me aangetrokken door uw waarneming dat veel organisaties vast zitten in hun hierarchie en spelletjes met macht, zonder dat dit vruchtbaar is. Het zal eerder naar een vervelende ondergang leiden. 

De strategische richtingen die ik noemde kunnen worden gezien als middelen om deze gegroeide patronen in machtsuitoefening door hierarchie te doorbreken. Immers, zelfstandigen hebben de mogelijkheid om á la minute zelf op te stappen als het hen niet meer bevalt. Het is voor velen wel de belangrijkste reden om zelfstandig te worden. Ook via outsourcing wordt een nieuwe "hierarchie" met nieuw management gerealiseerd en dus een frisse start. De genoemde strategie van het binden en boeien moet u zeker aanspreken, aangezien daar de macht van de werknemer in vele opzichten toeneemt.

Een ander aspect in uw betoog is de vraag `wie krijgt de schuld` en dat klinkt als een spelletje, maar is veelal bloedserieus. Inderdaad is het een kwestie van verantwoordelijkheid nemen, maar vaak zijn er meerdere mensen gedeeltelijk verantwoordelijk en dan is het de vraag wie het eerst de hand opsteekt en als niemand dit doet, wie de verantwoordelijke zal aanwijzen. In veel gevallen met een diffuse verantwoordelijkheid zal blijken dat een leidinggevende geen leider is die het falen openlijk naar zichzelf trekt, maar zich eerder zal gedragen als een sluw overlevende intrigant. De hoop is dat dit in moderne organisaties die sociaal innoveren veel sneller openlijk zichtbaar wordt en dat vervolgens zal gelden: Kwaad straft zichzelf.

Sociale innovatie: naar een levendige definitie 12 jaar ago

[…] (1) innovatie van de organisatie als sociaal systeem, zie bijvoorbeeld mijn blog op deze site over personeelsschaarste; (2) versterking van sociale aspecten bij innovatie, bijvoorbeeld door te letten op hoe teams […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *