Praktische toepassing van het Cruciale Dialoogmodel

Meermaals werd ik de laatste paar jaar gecontacteerd door een CEO of plant manager met de vraag of ik hem (het waren inderdaad steeds mannen) kon helpen bij het oplossen van een Veiligheidscultuur probleem. In elk van die gevallen was de Top Manager recentelijk in dit, voor hem nieuw, bedrijf als CEO/Plant manager benoemd. Die managers waren voordien werkzaam in een bedrijf of industriële groep met een ‘goede’ veiligheidscultuur. Ze keken met verbazing naar hun nieuwe, beduidend slechtere werkelijkheid en contacteerden mij. Een van de redenen waarom ze mij contacteerden was dat ik elk van hen vroeger geholpen had met het duurzaam oplossen van een veiligheidsprobleem.

Start van de Probleemoplossing: de cruciale meeting met de CEO

Ik gebruik steeds mijn eigen Cruciale Dialoogmodel om complexe problemen op te lossen. Het model is, zoals in eerdere columns beschreven, volledig gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, dat werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman. Het transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.

Van bij het eerste telefonisch contact en wanneer er een ontmoeting overeengekomen wordt stuur ik de CEO een exemplaar van m’n boek ‘Cruciale dialogen’ (indien hij dit nog niet heeft). Tijdens een eerste contact met de CEO, dat uiteraard ‘vrijblijvend’ is, luister ik aandachtig naar het verhaal van de CEO en begrijp ik het waarderend. In feite start dit eerste diepgaand gesprek met de eerste stap in het gebruik van het Cruciale Dialoogmodel bij het oplossen van het probleem: “Het aanvoelen van het probleem”

SEE-FEEL-DO1B

 Stap 1: Aanvoelen van het probleem

In dit geval heeft de CEO zelf aangevoeld dat er iets niet goed zit en dat het bedrijf waarschijnlijk met een probleem ‘opgezadeld’ zit. Met andere woorden, de CEO ziet dus zelf een voor hem onaanvaardbare kloof tussen de huidige veiligheidscultuur (de actuele realiteit) en zijn visie op wat die cultuur zou moeten zijn (de gewenste toekomst). Voor de CEO is die kloof te groot en voelt hij dit als een probleem aan.

Gedurende dit eerste gesprek luister ik dus heel actief naar het verhaal van de CEO en hoe deze het probleem definieert.

SEE-FEEL-DO2

Stap 2: Definiëren van het probleem

Het objectief van die tweede stap is de Feiten, Waarnemingen en Objectieve data aan de oppervlakte te brengen, te communiceren. Deze fase heeft Vertrouwen en Openheid als basiscondities (en die is er tussen de CEO en mezelf, anders hadden we geen gesprek).

Naadloos wordt er tijdens het gesprek overgeschakeld naar Stap 3 waarbij de werkelijkheid van de CEO door mij geapprecieerd en dus ‘waarderend begrepen’ wordt. Met andere woorden, ik zie het probleem door de ogen van mijn gesprekspartner.

SEE-FEEL-DO3

Stap 3: Appreciëren van het probleem

Het objectief van deze derde stap is het appreciërend begrijpen van deze Feiten, Waarnemingen en Data door gebruik te maken én in vraag te stellen van de Overtuigingen, Vooronderstellingen, Aannames en Referentiekaders. Hierbij stel ik bijkomende vragen betreffende die werkelijkheid en kleuren we, vanuit onze verschillende denkkaders die werkelijkheid in. Uiteindelijk bekomen wij een gedeeld inzicht in de huidige bedrijfscultuur van de organisatie van de CEO en ook van de door de CEO gewenste bedrijfscultuur. Wij krijgen dus een gemeenschappelijke visie met betrekking het probleem. Concreet kan dit bijvoorbeeld zijn dat er in het bedrijf geen aanspreek cultuur is rond ‘onveilig gedrag’ en dat de CEO wenst dat in zijn bedrijf er wel degelijk feedback daaromtrent ‘op het moment zelf’ gegeven wordt.

Het objectief van stap vier is het aanvaarden van het nu gedeeld begrepen probleem.

SEE-FEEL-DO4

Stap 4: Aanvaarden van het probleem

Het feit dat de CEO mij heeft uitgenodigd is een bewijs dat hij het probleem aanvaard heeft. Ikzelf begrijp het nu volledig en ik dien te aanvaarden dat ik hem wil helpen om zijn probleem op te lossen. Indien ik dit niet doe (wat ook de reden daarvoor is), wordt dit duidelijk gesteld en stopt het verhaal hier. Indien ik dit wel doe (wat tot nog toe steeds het geval is geweest) wordt tijdens het vervolg van het gesprek enkele stappen doorlopen.

Het objectief van stap 5 is oplossingen te creëren om de Huidige Realiteit te transformeren teneinde de Doelen, Idealen en Gewenste Toekomst te bereiken.

Het is uiteraard nog veel te vroeg om met oplossingen te komen aandraven. Let wel, het Cruciale Dialoogmodel is alles behalve een ‘jump to conclusion’. Wel schets ik duidelijk mijn ‘plan van aanpak’ en wordt daarop stap 5 losgelaten:

SEE-FEEL-DO5

Stap 5: Imagineren van de oplossingen

Na dit ‘brainstorm’ gedeelte van ons gesprek wordt mijn ‘plan van aanpak’ synergetisch samengevoegd met de ideeën van de CEO daaromtrent en wordt de uiteindelijke aanpak gezamenlijk beslist wat het sein op groen zet voor het doorvoeren van de besloten aanpak en dus stap 6:

SEE-FEEL-DO6

Stap 6: Implementatie van de gekozen oplossing

(het doorvoeren van het finale ‘plan van aanpak’)

Het vervolg is het doorlopen van het dit stappenplan wat in wezen terug een praktische toepassing van het Cruciale Dialoogmodel is.

Verloop van het doorlopen van het besliste stappenplan

In geval van een cultuurverandering dient niet alleen de CEO, maar ook het voltallige Management Team van het bedrijf (in sommige bedrijven wordt dit team het Directie Comité genoemd) akkoord te gaan met de aanpak. Bovendien dien ik er ook van overtuigd te worden dat zij werkelijk die transformatie van binnen uit willen. Let wel, de veiligheidscultuur is slechts een onderdeel van de bedrijfscultuur en is het in feite de bedrijfscultuur die in vraag gesteld wordt. Uit ervaring weet ik dat een eerste voorwaarde voor het slagen van een cultuurtransformatie is, dat het Management Team eerst zelf transformeert.

Mijn voorstel, uiteraard indien de CEO en ik elkaar tijdens de eerste cruciale dialoog gevonden hebben, komt steeds neer op het hebben van een workshop met het voltallige Management Team. Daarin wordt het cruciale dialoogmodel en het plan van aanpak voor het transformeren van de cultuur en hun cruciale rol daarin duidelijk voorgesteld. Op het einde van die workshop wordt door het Management Team en mezelf beslist of de samenwerking verder gezet wordt. Het spreekt vanzelf dat die workshop terug een toepassing is van fasen 1 tot en met 3, inclusief de beslissing, van het Cruciale Dialoogmodel. Let wel, beide verkeerslichten (van management en van mezelf) dienen op groen te staan.

Fase 4, de transformatie, start is dan het doorvoeren van het tweede element van de plan van aanpak: een audit waarbij ik een drietal dagen een dertigtal mensen (van alle lagen van de betreffende organisatie) interview. Er is geen vragenlijst en het zijn stuk voor stuk gesprekken die het Cruciale Dialoogmodel volgen. Het doel van die interviews is een zo volledig mogelijk zicht te krijgen op de percepties van mijn gesprekspartners met betrekking tot het probleem en zijn mogelijke oplossingen. Nogmaals, het is het steevast met elke gesprekspartner doorlopen van de fases 1 tot en met 3 (of stappen 1 tot en met 5), waarbij er uiteraard gebruik gemaakt wordt van de vaardigheden die hoger werden vermeld. Er wordt tijdens deze gesprekken zowel gevraagd naar wat ‘goed’ is aan de huidige cultuur, wat er zo al voor verbetering vatbaar is en welke hun ideeën daaromtrent zijn. Door het effectief zelf beleven van mijn eigen model wordt verbazend vlug een sfeer van ‘vertrouwen’ en ‘openheid’ opgebouwd, niet in het minste omdat ik mezelf heel kwetsbaar opstel.

Uit jarenlange ervaring weet ik dat een belangrijke vraag deze is uit het mythische Heilige Graal verhaal: ‘What ails you, sir?”, wat ik soms, indien nodig, als volgt parafraseer: ‘Wat frustreert jou?” Wat ik dan soms te horen krijg hou je niet voor mogelijk en is een test voor mijn vaardigheid met betrekking tot ‘waarderend begrijpen’(cf. Stap 3). Eigenlijk is de uitbarsting van frustraties een goed teken, want indien ik apathie of cynisme in de plaats zou krijgen, is de oplossing van het probleem ver zoek! Tijdens elk interview dient stap 4 om te toetsen of mijn gesprekspartner het probleem (én zijn aandeel daarin) aanvaardt en wordt in de volgende stap 5 gevraagd of hij of zij mogelijke oplossingen ziet.

Fase 4 krijgt na de interviews een vervolg in de vorm van een workshop ten behoeve van het Management Team. Deze workshop wordt gecreëerd (alweer een toepassing van het Cruciale Dialoogmodel) met de getuigenissen van mijn gesprekspartners en steunt dus op hun percepties van het probleem. Tijdens die workshop worden de leden van het Management Team echt geconfronteerd met de percepties van werknemers van hun bedrijf in verband met de bedrijfscultuur. Het Cruciale Dialoogmodel wordt terug toegepast teneinde tot werkzame oplossingen te komen. Op het einde van die workshop wordt dan ook beslist welke van die oplossingen zullen worden doorgevoerd. Het creatief wisselwerkingsproces zorgt ervoor dat de oplossingen typisch zijn aan het bedrijf. Het is een enig model én de oplossingen die het genereert zijn bedrijfsspecifiek.

De uiteindelijke cultuurtransformatie

Meestal start die cultuurtransformatie met een opleidingstraject en bijhorende uit te voeren activiteiten. Het opleidingstraject omvat het aanleren van die vaardigheden van het Cruciale Dialoogmodel die uit de voorgaande analyse noodzakelijk bleken. Het is duidelijk dat de werkelijke beleving van de activiteiten van binnen uit voor de uiteindelijke transformatie zal zorgen. Tijdens een gedeelte van het opleidingstraject fungeer ik nog als trainer, maar gaandeweg wordt mijn rol overgenomen door leden van het bedrijf (die wel een door mij verzorgde ‘train the trainer’ sessie – rond het Cruciale dialoogmodel en het gebruik van de vaardigheden – hebben gevolgd). Het opleidingstraject van het Top Management neem ik altijd, en dat van het Midden Kader soms, voor mijn rekening. Meermaals is er ook nood aan coaching van bepaalde leden van het Management Team bij het door hen beleven van de noodzakelijke vaardigheden. Tussen het opleidingstraject van het Management Team en dat van het Midden kader voorzie ik ongeveer zes maand. Dit omdat de andere leden van het bedrijf reeds een verandering in het gedrag van de Top managers zouden hebben kunnen zien, vooraleer zij met het transformatieproces worden geconfronteerd.

Door het werkelijk en dagelijks beleven van die vaardigheden, eerst door de leden van het Management Team en gaandeweg door alle leden van de organisatie blijft het transformatietraject op de rails. Weliswaar zijn er in die fase aanpassingen mogelijk en soms wenselijk.

Klik hier voor het artikel met de beschrijving van het Cruciale Dialoogmodel van Johan Roels.

2 thoughts on “Praktische toepassing van het Cruciale Dialoogmodel”

Paul Roling 5 jaar ago

Wat ik mis (cq. had verwacht) is een toepassing van de Cruciale Dialoog in de analyse van het probleem. Het lijkt er nu op of de adviseur hierin een intermediate-rol vervult tussen medewerker en management-team. Zou het niet veel sterker/effectiever zijn als de dialoog direct tussen management-team en medewerker tot stand zou worden gebracht?
Wat zijn redenen/argumenten om dit wel/niet te doen?

Johan Roels 5 jaar ago

Geachte heer Paul Roling,

Wat jij mist (c.q. had verwacht) kan ik niet geven. Wat ik in deze column gaf is een toepassing van de Cruciale Dialoog in de analyse van het probleem in een samenspraak tussen de top manager (c.q. Management team) en de adviseur. Ik vervul daarbij niet een ‘intermediate’ rol; ik vervul enkel mijn rol van adviseur. Ik ben ten slotte geen medewerker van het bedrijf.

U stelt de vraag “Zou het niet veel sterker/effectiever zijn als de dialoog direct tussen management team en medewerkers tot stand zou worden gebracht?” Let op, ik heb uw vraag iets aangepast door begrip ‘medewerker’ te vervangen door het meervoud ‘medewerkers’. Gezien het probleem de bedrijfscultuur betreft gaat het inderdaad over alle medewerkers van het bedrijf. Met in acht name van deze wijziging in uw vraagstelling is mijn antwoord een volmondig ‘ja’. De reden waarom dit niet is gebeurd, is het onvoldoende beleven van binnen uit van het creatief wisselwerkingsproces in de dialoog tussen het management team en de medewerkers. Het is juist omdat ze er onderling (management team en medewerkers) niet uitkomen dat zij uiteindelijk beroep op mij doen.

Er zijn geen argumenten om wat u stelt niet te doen, wel redenen, vooral: men beleeft het creatief wisselwerkingsproces en zijn toepassing ‘Cruciale dialogen’ onvoldoende. Dit komt onder meer omdat het management team en de medewerkers nog vast zitten in hun ‘vicieuze cirkel’ en daardoor de vaardigheden van het cruciaal dialoogmodel te weinig (kunnen) beleven. U kunt de tekst van hoofdstuk 3 van m’n boek ‘De Vicieuze Cirkel’ via deze link vinden: http://www.slideshare.net/johanroels33/de-vicieuze-cirkel-hoodstuk-3-cruciale-dialogen

Door dit alles komt mijn antwoord op de cruciale vraag praktisch steeds neer op het losmaken van het creatief wisselwerkingsproces (c.q. het terugdraaien van de ‘vicieuze cirkel’) en het (terug) aanleren van de basisvaardigheden van het proces. Niet de adviseur verandert de cultuur van een bedrijf. Dit kunnen enkel de leden van het bedrijf. Uiteindelijk komt het veranderen van een bedrijfscultuur neer op een persoonlijk transformatieproces van elk lid van de bedrijfsgemeenschap. Daartoe is het creatief wisselwerkingsproces onontbeerlijk.

Creatively,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *