Succesfactoren voor prestatiemanagement met minder management

Op verzoek van de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX) heeft Bjarte Bogsnes een online brainstorm (‘hackathon’) georganiseerd over de vraag: hoe kunnen we in organisaties goede prestaties krijgen zonder prestatiemanagement (‘performance management’)? De uitkomsten hiervan zijn vastgelegd in een recent verschenen rapport en het antwoord op de onderzoeksvraag is, kort door de bocht: met minder management!

In de inleiding van zijn rapport stelt Bogsnes dat de naam ‘prestatiemanagement’ negatieve associaties oproept bij medewerkers omdat het impliceert dat medewerkers gemanaged moeten worden om goede prestaties te kunnen leveren. Terwijl competente medewerkers zelf aangeven eerder te willen worden geleid en gefaciliteerd dan gemanaged. Prestatiemanagement zoals we dat nu kennen, is dus aan revisie toe.

Het resultaat van de brainstorm zijn 6 principes die de ouderwetse performance management-gedachten moeten vervangen. Ofwel: 6 succesfactoren die bepalen of een organisatie in de toekomst succesvol zal zijn.

‘Deep commitment to purpose’

Zorgen voor zingeving bij medewerkers is effectiever dan doelen stellen en sturen op KPI’s. Zingeving geeft zowel helderheid als betekenis. Het geeft ook de mogelijkheid om te vragen aan medewerkers: ‘waarom is dit belangrijk voor jou?’. Door hierover de discussie aan te gaan, kunnen medewerkers zich emotioneel verbinden met de organisatie, hun eigen bijdrage bepalen en de bijdragen van anderen waarderen.

‘More autonomous workforce’

Managers moeten hun medewerkers niet vertellen wat ze moeten doen, dat moeten de medewerkers zelf kunnen bepalen. Moderne organisaties presteren beter omdat zij veel meer bevoegdheden, verantwoordelijkheden en informatie geven aan de mensen die het best weten wat gedaan moet worden en dat zijn de medewerkers.

‘Open, collaborative culture’

De organisatiecultuur moet gericht zijn op samenwerking. Dat begint bij het gezamenlijk, met inbreng van alle medewerkers, vaststellen van de doelen van de organisatie. De uitvoering volgt dan vanzelf als ook een gezamenlijk proces.

‘Ongoing, iterative approach to dialogue and feedback’

Binnen de organisatie moet niet alleen gesproken worden over productieresultaten, maar vooral over ‘hoe zijn deze resultaten bereikt?’ en ‘hoe kan het beter?’. En dat op een niet-bedreigende manier. Hierdoor ontstaat binnen de organisatie een proces van continue prestatieverbetering zowel in de processen als bij de medewerkers.

‘Desire to build capabilities’

Het huidige prestatiemanagement legt teveel nadruk op de prestaties en te weinig op de medewerkers die de prestaties realiseren. Organisaties moeten meer investeren in menselijk talent dan in performance management systemen. Hiermee bouwen ze namelijk de capaciteiten en competenties die in de toekomst nodig zijn.

‘Self-regulating system’

In moderne organisaties worden begrippen als zelfsturing en zelforganisatie belangrijker dan begrippen als hiërarchie en leidinggeven. Een breed gedragen cultuur van leren en presteren is belangrijker dan complexe spreadsheets met productieresultaten.

De door Bogsnes genoemde succesfactoren zijn natuurlijk niet helemaal nieuw, maar de waarde van de brainstorm is dat de conclusies gebaseerd zijn op bijdragen van internationale experts en praktijkbeoefenaren. Een mooi voorbeeld van kennisontwikkeling door crowdsourcing!

Het volledige rapport is hier te lezen.

2 thoughts on “Succesfactoren voor prestatiemanagement met minder management”

Gert Heres 7 jaar ago

Wat een verademing als we stoppen met te vertellen wat de ander moet doen (KPI’s). En het vergt lef en leiderschap om erop te durven vertrouwen dat de medewerkers donders goed weten wat van hen verlangd wordt. Mocht je dat vertrouwen niet hebben, ga dan op zelf onderzoek uit en graaf diep in jezelf. Wat maakt dat je niet durft te vertrouwen en dat je iedere keer weer een bevestiging vindt van wat je dacht? Durf je dat aan? Of kies je voor de bekende weg en leg je alles buiten jezelf (manager)? En hier gaat het in de kern om bij leiderschap: hoe goed ken je jezelf en durf je kwetsbaar te zijn? En te erkennen dat je niet alles weet (ik zie ze nu al peentjes zweten), maar wel goed kunt luisteren. Succes met jouw ontdekkingstocht!

joop schmit 7 jaar ago

Mooie conclusie. De nuancering is dat hier blijkbaar wordt uitgegaan van managers die verkeerd bezig zijn. En ik weet dat dit voor de meeste managers geldt.
Als je een organisatie ziet als een verzameling van samenwerkende mensen is er een verantwoordelijkheidsverdeling nodig om tot synergie en concurrentiekracht te komen. Het inrichten en besturen van deze verantwoordelijkheidsverdeling kan je de belangrijkste toegevoegde waarde van managers noemen. Daarbij heb je geen managers nodig die medewerkers gaan uitleggen hoe ze hun werk moeten doen. Dat kan je aan de professional; overlaten als je er voor hebt gezorgd dat ieders verantwoordelijkheid helder is. Dit kan werken vanaf de top tot op het meest eenvoudige werkniveau. Managers zijn nodig voor synergie en niet voor het werk. Alle medewerkers zijn professionals die verantwoordelijk willen zijn en verantwoording willen afleggen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *