Zelforganisatie in bedrijf: een Nederlandse case

Deze column is een vervolg op mijn eerdere column: ‘zelforganisatie in bedrijf: minder verticaal en meer horizontaal organiseren’. Hierin stonden twee cases van succesvolle zelforganisaties in het buitenland centraal. Nu een Nederlandse case.

Onlangs heb ik Siebren Houtman, directeur van Meurs HRM, geïnterviewd. De missie van Meurs HRM is om ‘organisaties te helpen om ondernemerschap, verantwoordelijkheid en eigenaarschap terug te geven aan medewerkers’. Kortom, een HRM-adviesbureau dat ‘zelfregie’ voorstaat en dit ook in de eigen organisatie (60 fte) heeft ingevoerd.

Mijn eerste vraag aan Siebren was: hoe ziet de organisatie van Meurs HRM eruit en hoe leg je dat uit als je geen organigram hebt? Siebren geeft aan dat de missie het beginpunt is voor het inrichten van zijn organisatie. De missie dient als inspirerend gemeenschappelijk doel. Als dit de interesse van de medewerkers wekt, dan volgt vanzelf dat iedereen individueel de vraag stelt: waar en hoe kan ik van toegevoegde waarde zijn? De medewerkers in de organisatie motiveren en sturen dus zichzelf geleid door het inspirerend doel.

Bij de inrichting zijn wel bepaalde organisatieprincipes gehanteerd. Meurs HRM kent binnen de eigen organisatie de volgende rollen: ‘directeur’, ‘portefeuillehouder’, ‘initiator’, ‘actor’ en ‘begeleider’. De directeur geeft richting en draagt eindverantwoordelijkheid, de portefeuillehouder zorgt voor productontwikkeling en resultaten van een dienstencluster (alleen de inhoud, niet de mensen), de initiator is verantwoordelijk voor voorstel en uitvoering van ‘initiatieven’, de actor levert een bijdrage op het gebied van kennis en zorgt voor de bemensing van ‘initiatieven’ en de begeleiders zorgen voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. De uit te voeren taken of werkpakketten worden ‘initiatieven’ genoemd. Dit kunnen zowel klantprojecten zijn als interne projecten voor productontwikkeling.

 De vijf dialogen zijn het laatste organisatieprincipe. Dit zijn dialogen tussen:

  • directie en portefeuillehouders over de toekomstvisie en de te volgen koers;
  • portefeuillehouders en initiators over benodigde nieuwe initiatieven en voortgang van lopende initiatieven;
  • initiators en actors over de voortgang van hun bijdragen in de initiatieven;
  • begeleiders en alle medewerkers over hun persoonlijk leren en presteren;
  • klanten en medewerkers over de voortgang van lopende klantprojecten.

Voor de ‘control’ van de initiatieven is goede managementinformatie beschikbaar die voor alle medewerkers toegankelijk is. Iedereen kan dus zien hoe de resultaten zich ontwikkelen en hierop vervolgens actie ondernemen.

Op het eerste gezicht lijkt dit allemaal toch nog erg technisch en gestructureerd. De gehanteerde spelregels benadrukken echter het eigenaarschap bij de medewerkers en geven, door het bieden van een ondersteunend kader, juist veel ruimte voor zelfregie. Een belangrijk verschil met een traditionele organisatie (en organigram) is verder dat de dialogen dynamisch zijn in plaats van statisch. Ook de rollen zijn geen bevestiging van hiërarchische verhoudingen want de onderlinge verhoudingen wisselen per initiatief waarin wordt samengewerkt. Eigenlijk werkt de organisatie als een interne arbeidsmarkt: portefeuillehouders en initiators bieden werk aan en actors zoeken werk en moeten zich hiervoor blijvend kwalificeren. Ook in dat opzicht zijn alle medewerkers eigenaar van hun eigen bijdrage en ontwikkeling. Om dit ‘dynamische organigram’ voor iedereen steeds inzichtelijk te houden heeft Meurs HRM een online tool ontwikkeld dat grafisch zichtbaar maakt waaraan iedereen op elk moment werkt.

Waar zijn de traditionele taken van de manager gebleven? Siebren legt uit dat sprake is van ‘gedeeld leiderschap’. De traditionele taken van de manager liggen verdeeld over alle medewerkers. Zo wordt bijvoorbeeld van iedere medewerker verwacht dat hij, waar nodig, andere medewerkers coacht of aanspreekt op gedrag of prestaties. Ook kunnen alle medewerkers initiatieven nemen en de verantwoordelijkheid hiervoor opeisen.

Ook heb ik Siebren gevraagd naar de huidige worstelingen en valkuilen. Volgens Siebren zijn de grootste uitdagingen op dit moment: het ontwikkelen van zakelijk besef bij alle medewerkers (iedereen ondernemer), het borgen van de warme kant van de onderlinge samenwerking (zorg en ondersteuning), het ontwikkelen van een passende systematiek voor functiewaardering en beloning en de vraag of voor de verdere ontwikkeling van de organisatie een werknemersparticipatieregeling of coöperatieve rechtsvorm nodig is. Voor de ontwikkeling van een passende waarderings- en beoordelingssystematiek loopt momenteel een onderzoek. Dit is pionierswerk want hiervoor zijn geen voorbeelden beschikbaar. Waarschijnlijk wordt het een systematiek waarbij medewerkers zelf een voorstel doen over hun beloning en dat voorstel verdedigen tegenover een groep collega’s. In ieder geval zullen waardering en boordeling horizontaal georganiseerd worden met daarin ook een belangrijke rol voor zelfevaluatie. Het mooie van alle worstelingen is dat dit niet alleen een leerproces voor het management biedt, maar een gedeeld leerproces waarvan de uitkomsten breed gedragen worden in de organisatie.

Siebren vertelde bij het slot van het interview nog een intrigerende anekdote. Regelmatig spreekt hij over zelfregie voor een publiek van traditionele managers. Dan vraagt hij altijd: ‘vinden jullie dat jullie medewerkers meer sturing nodig hebben?. Het antwoord is dan overwegend ‘ ja’. Als hij vervolgens vraagt: ‘zou jij zelf meer sturing willen van je baas’?’, dan is het antwoord volmondig ‘nee’. Met als argument dat de managers ‘beter presteren als zij meer eigen bewegingsruimte hebben’. De confronterende conclusie voor de managers is dan dat iedereen minder sturing wil van boven, maar zelf snel geneigd is naar beneden meer sturing te geven. Omdat ook zijn ervaring is dat meer ruimte voor zelfsturing tot betere prestaties leidt, bevestigt dit voor hem iedere keer dat hij met zijn gekozen organisatievorm op de goede weg is!

Klik hier voor mijn eerdere column: ‘zelforganisatie in bedrijf: minder verticaal en meer horizontaal organiseren’

1 thought on “Zelforganisatie in bedrijf: een Nederlandse case”

Willem Mastenbroek 7 jaar ago

Mooi voorbeeld! Wat mij ook aanspreekt is de discussie over ‘Sturing’. Heel herkenbaar. Een goede balans tussen sturing en zelforganisatie realiseren blijkt telkens weer een kritieke factor.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *