Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant

duizeligWe willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

In organisaties zijn managers verdwenen en zijn teams neergezet, maar we zien dat er een heel aantal vraagstukken oppoppen die te maken hebben met een tekort aan productie en/ of een hoog verzuim. Ook zien we dat systemen soms nog onvoldoende op orde zijn waardoor er in beperkte mate echt het vermogen bestaat om snel te schakelen door de teams en voor de klant. En dan nog niet te spreken over de uitdagingen in de teams om samen te werken en het bestaan van verziekte teamculturen etc.

Een nieuwe structuur leidt nog tot niets. Mijn stelling en oplossing is niet om te pleiten voor de afschaf van ZZZ-teams. Eerder pleitte ik al wel in een artikel (“Zelfstandige teams in de zorg: Onverschilligheid en miskenning liggen op de loer”) voor meer aandacht voor de teams en geen gemakzuchtigheid bij de invoering. Het vergt meer aandacht en begeleiding. Als je een nieuwe structuur hebt neergezet, heb je nog niets.

Wat zou een mogelijke oplossing zijn? Ik weet niet of er een oplossing is. Laat staan dat die ‘uit mijn koker’ kan komen. Ik pleit wel voor een aantal zaken:

Continue dialoog met de klant. Geef verandering vorm en maak hierbij indringend gebruik van het klantperspectief en blijf dat doen. Zoals ik ook al vaker schreef: Verandering en anders werken en handelen gebeurt niet omdat het moet. Mensen gaan bewegen als er een verlangen en urgentie is om het anders te doen. Wanneer je werkt met steeds weer die klant en wat hij nodig heeft ‘om in zijn kracht te zijn en optimaal zelfredzaam te zijn’, dan kom je heel dicht bij begrip hoe het wenselijk is om (samen) te werken rondom de cliënt. Mijn ervaring is dat medewerkers verlangen naar ‘anders voor de cliënt.’ Dit vergt dat cliënten niet eenmalig bevraagd worden, maar continue betrokken worden in de dialoog als inspiratie en trigger om het voor die cliënt anders te willen doen. Bovendien is het belangrijk dat iedereen steeds nieuwsgierig is en ‘waardevrij’ de klant bevraagt.

Van ‘uitrollen komt duizeligheid’. Ga niet uitrollen! Van ‘uitrollen komt duizeligheid’  is een uitspraak die ik steeds vaker hoor. Ik begrijp heel goed dat organisaties kiezen voor traject waarbij ze starten met een aantal pilot teams en daarna het concept gaan uitrollen richting andere teams. Dit lijkt immers efficiënt. Maar, wel op de korte termijn. Er wordt hiermee immers vergeten dat verandering een individuele aangelegenheid is en dat elke medewerker gemotiveerd moet raken voor een ontwikkeling en allerminst het zou moeten begrijpen. Dat gebeurt niet door de teamstructuur en verantwoordelijkheden bekend te maken en te zeggen: “ga zo maar werken.” Verandering en het anders gaan doen is uiteindelijk een proces van ieder individu en die heeft iets door te maken en te ervaren en daarmee enthousiast te worden.

Marieke Wilke is veranderkundig adviseur en gepromoveerd op teamwerk in organisaties. Ze is partner bij 0/24 Research and Organization Development.

 

2 thoughts on “Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant”

Roels Johan 5 jaar ago

Mooie column die duidelijk maakt waarom zelfsturende teams bij FAVI wel hun doel bereiken. De focus binnen hun mini bedrijfjes (‘mini usines’) is effectief een ‘alle richtingen’ focus. Uiteraard de wijze van organiseren binnen en rondom de teams bij FAVI, maar ook een focus op de input (leveranciers, inkoop, engineering machines, …) en voornamelijk op de output (klanten. Daardoor worden problemen binnen FAVI met betrekking tot tekort aan productie en/of hoog verzuim voor 90% binnen het team opgelost. De rest door de directie, die enkel doet wat het moet doen, namelijk het impliciete besluit van het team omzetten in een beslissing. Prachtige verhalen over FAVI (onder meer in het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux en ook in lezingen die Jean François Zobrist ooit gaf) geven aan dat bij FAVI niet alleen de teams, maar ook de ondersteunende diensten van de teams het vermogen hebben om snel te schakelen naar de noden van de klant. Zobrist beleefde twee principes van binnen uit: ‘l’homme est bon’ en ‘aimer le client’. Zijn filosofie steunde op vertrouwen en openheid, niet toevallig de basis condities van de eerste fase ‘Communicatie’ van m’n Cruciale Dialoogmodel.

Wat we nu dreigen te vergeten is dat JF Zobrist en zijn teams jaren geschaafd hebben aan hun unieke samenwerkingsvorm en cultuur. Het is echt een utopie te geloven dat men zomaar de FAVI formule in een paar jaar zou kunnen overplanten en doen bloeien in een paar jaar. Het verhaal van Zappos en z’n ultra intelligente CEO Tony Hsieh toont dit overigens aan (uiteraard een eigengereide persoonlijke interpretatie).

Uiteraard ben ik het , als schrijver van het boek met als titel ‘Cruciale dialogen’, totaal eens met het pleiten voor ‘continue dialoog met de klant’. Echte verandering komt én van binnen uit, én vanuit verbinding met anderen, dus ook met de klant. Een cruciale dialoog met betrekking tot de échte urgentie dringt zij op. Het verlangen en de urgentie hebben beide te maken met het verschil tussen de huidige realiteit en de gewenste toekomst. Het verlangen dus naar die toekomst en de urgentie om die effectief te creëren. De dialoog tussen de ‘mini usines’ en hun klant is binnen FAVI permanent, en naar ik durf te stellen een prachtig voorbeeld van het goed werken van Creatieve wisselwerking (en dus van m’n Cruciale Dialoogmodel).

Wat het ‘uitrollen’ betreft. Ik ben daar eigenlijk niet op tegen indien met niet vergeet om tijdens de periode van het ‘pilot’ gebeuren de andere werknemers er op voor te bereiden. Marieke Wilke stelt in haar column terecht: “uiteindelijk is het ander gaan doen een proces eigen aan ieder individu”. Vanuit mijn mindset is dit proces uiteraard het creatief wisselwerkingsproces, dat het tegenwerkend proces, de ‘Vicieuze Cirkel’ dient te overwinnen. Het valt bovendien mee dat we allen met dit continu verbeteringsproces ‘Creatieve wisselwerking’ geboren zijn. Eigenlijk zou het in theorie niet moeilijk mogen zijn creatieve wisselwerking terug aan te leren. Het komt simpelweg neer op het terug vrij maken van dit natuurlijk transformatieproces.

Nu ik dit neerpen herinner ik mij plots dat ik Eric nog een column in m’n reeks rond ‘Cruciale dialogen’ beloofd heb; met name een column rond het tegenwerkend proces: de Vicieuze Cirkel. Dus is er werk aan de winkel, Johan!
Creatively!

Marco Sichtars, zelfstandig organisatieadviseur 5 jaar ago

Een interessant artikel, dat enkele praktijkproblemen goed adresseert en duidelijk maakt:
ZZZ is geen doel op zichzelf. “Zelfsturing” staat in de zorg ook niet op zichzelf. ZZZ komt meestal voor in combinatie met KSW.: kleinschalig werken en wonen. Daarmee wordt al duidelijk dat het niet alleen om een organisatorische verandering, maar ook om een cultuuromslag gaat. Van “oude” top-down structuren, en aanbodgericht institutioneel denken naar bottom-up, vraaggestuurd laagdrempelig optreden. Een dergelijke ingrijpende “Umbruch” in het denken rol je niet zomaar in een paar dagen uit. Evenmin kun je deze op het hoogste niveau afkondigen en aldus “even” organiseren.

ZZZ en KSW staan voor een ontwikkeling op weg naar een bepaald volwassenheidsniveau, Deze ontwikkeiing kent vele stadia, die per team verschillend kunnen zijn. Het ene team is op bepaalde aspecten verder gevorderd dan het andere. Er is geen universele blauwdruk. Belangrijk in dit verband zijn in ieder geval:
– een duidelijke focus, zoals “de klant centraal”, maar bedenk dat ook de klant geen uniforme grootheid is
– cultuurdragers: medewerkers op vitale plaatsen in de organisatie die de nieuwe cultuur hebben geabsorbeerd en hun collega´s bij de hand kunnen nemen, op weg naar de nieuwe werkelijkheid.

In die zich veranderende omgeving behoort ieder geval geen plaats meer te zijn voor de “automatische piloot” (“we hebben het altijd zo gedaan, dus…”) en voor vrijblijvendheid t.a.v. de door een team geformuleerde doelen en stappen. Anders stelt iedereen zijn eigen prioriteiten en ontaardt zelfsturing in stuurloosheid.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *