Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company (Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven. Mijn professor beleggingsleer zei altijd ‘als iedereen over aandelen kopen praat, dan moet je verkopen want dan is de hype voorbij’. Geldt dat nu ook voor de ideeën van Ricardo Semler? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Voor mij was de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler, ‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, bijvoorbeeld bij VPRO’s Tegenlicht, dan zie je steeds mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Semler’s verhaal gaat over Semco in de periode 1980-1991. Hij begon met werken bij Semco als directeur in het door zijn vader opgerichte bedrijf. In het begin als traditioneel werkende directeur, maar wel zeer ambitieus. Halverwege de jaren ’80 kreeg Semler ernstige gezondheidsproblemen door te lange werkdagen. Dat bracht hem tot het inzicht dat het roer om moest. De belangrijkste ideeën die hij in de jaren daarna ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:

Besluitvorming door werknemersdemocratie: Als eerste stap begon Semler met het instellen van zogenaamde ‘fabriekscomités’ bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Zoals Semler zelf schrijft: ‘looking back on it, I can’t remember a single decision I made in that period’. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Dat ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie betere resultaten brengt voor de organisatie blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek: ‘What it comes down to, of course, is that when people make their own decisions, they are more dedicated to everything that follows’. (Harvard Business Review blog). Deze democratische besluitvorming is mijn ogen zijn meest vergaande wijziging ten opzichte van traditioneel management.

Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid: Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Volwassenen die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.

Alle informatie voor iedereen beschikbaar: De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.

Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden: Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Alleen dan, volgens Semler, kunnen werknemers de business echt snappen en hierover meebeslissen. En alleen dan kunnen werknemers elkaar persoonlijk kennen.

Medewerkers bepalen eigen salaris: Na lange discussies besloot Semco om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcorrigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.

Periodiek wisselen van functie: Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.

Door werknemers gekozen managers: Op gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.

Semler kon niet altijd vooraf de consequenties van zijn ideeën overzien, maar hij had wel de moed om alle consequenties te aanvaarden. Daarom kwam Semler in latere jaren met nog twee ideeën:

Kring van satellietbedrijven: De ingevoerde besluitvorming door werknemers en het opsplitsen in kleine, complete productie-eenheden leidden tot de conclusie dat Semco moest kiezen voor het ultieme individuele ondernemerschap. Daarom werden later veel productie-eenheden afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-/leveranciersrelatie met Semco.

Geen CEO nodig: Ook aan de top is democratische besluitvorming mogelijk en nodig. Daarom gaf uiteindelijk Semler zijn rol als CEO op toen hij als leider niet meer nodig was.

Naar mijn mening zijn alle ideeën van Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar want veel organisaties zijn anno 2013 nog niet half zover met het innovatief organiseren van mensen en werk als Semco in 1991. Maar we moeten zijn ideeën wel met realisme toepassen. De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden!

(Lees ook de mooie citaten van Ricardo Semler die ik de afgelopen weken via Twitter @ericalkemade heb verstuurd) 

14 thoughts on “Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?”

Jaap prins 6 jaar ago

Ik heb precies hetzelfde gedaan na die uitzending. Ik was ook wel nieuwsgierig of het succes in het boek sustainable was. kennelijk wel! Waar ik mee blijf tobben is waarom de ideeen dan in die 20 jaar zo weinig navolging hebben gehad. Is het charisma van Semler zelf doorslaggevend en trekt hij mensen aan die hem willen volgen? Of heeft hij tijdens de problemen in jaren 90 ergens een kritische massa bereikt die continuiteit waarborgt? Ik heb nog geen andere verklaring kunnen bedenken.

Jan Stoop 6 jaar ago

Hallo Eric,

Bedankt dat je nog even een korte bloemlezing gaf van Semler’s ideeën. Altijd weer goed om deze op een rijtje te zetten.

Ook ik was verbaasd over de hoeveelheid aan reacties toen Tegenlicht de reportage had uitgezonden. Velen in mijn omgeving hadden het over de aanpak van Semler. Waarom? Ik denk zelf dat het een ‘verkapt’ verlangen is bij diegene die het ter sprake bracht. Wat zou het mooi zijn als jezelf ook in zo’n bedrijf zou (kunnen) werken.

Zijn wij niet toe aan een andere manier van werken? Weer terug naar echt samenwerken (en daardoor het ego tijdperk achter ons te laten want dat heeft meer ellende veroorzaakt b.v. de rol van de banken) en meer in cooperaties aan de slag te gaan. Zie de beweging nu dat er steeds meer initiatieven komen vanuit de burgers om zelf het heft in handen te nemen (b.v energie coöperaties, zorg). Gaan we de komende tijd meer toegevoegde waarde en waardering belonen dan het alleen maar hebben van geld en status?

Misschien kwam daarom de aandacht van Semler op het goede moment. Het verlangen naar vertrouwen, overzichtelijkheid, inspraak, ondernemerschap en samenwerken is nu duidelijk aanwezig. Nu nog een kwestie van doen!

Karin Kramer 6 jaar ago

Ik sluit me aan.
Fijn, Eric om dit op een rijtje te zien: waar ging het om, wat heeft gewerkt en hoe heeft het gewerkt. Er zijn meer organisaties, zeker in de USA, die op onderdelen vergelijkbaar werken als Semco of volgens (aspecten van) de ideeën van Semler. Bijvoorbeeld Morning Star Company waar zonder management wordt gewerkt en met CLOU’s (colleague letters of understanding). Je vindt daarover meer op de Management Innovation eXchange website. En nog een hoop andere innovatieve vormen van samenwerken.

Naar mijn mening is de tijd rijp voor de ideeën van Semler, maar ook andere innovatieve organisatievormen, manieren van werken en samenwerken en vormen van arbeidsrelaties voor Nederland en Europa. De traditionele organisatie zit op de schop, op verschillende manieren en vanuit verschillende invalshoeken.
We (in het algemeen) zijn gaan nadenken of gaan dat doen, of dit nog wel is wat we willen en nodig hebben. De bankenellende ondersteunt deze gedachte. Dan zijn voorbeelden van hoe het anders kan welkom. En hier en daar zullen we dat overnemen. Deep Democracy, burgerparticipatie en zelforganisatie worden op maatschappelijk en sociaal gebied steeds belangrijker, mensen willen dat ook, de techniek faciliteert. Nieuwe waarden ontstaan, anders dan alleen de waarde van geld.
Tijd voor de vertaling hiervan naar samen werken in bedrijven en organisatievormen.

Will 6 jaar ago

Inderdaad goede samenvatting. Ook ik vraag me af waarom het niet in al meer bedrijven te zien is. Ik werk veel in de financiele dienstverlening en daar lijkt het erop dat de `harkjes’ alleen maar groter worden. Medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid nemen, wordt overal gezegd. Volgens mij moet het dan eerst gegeven worden. De controle drift blijft groot, mede ingegeven door een vorm van angst. De toezichthouder kan zomaar voor de deur staan. Het verantwoordelijkheid nemen stokt daar al. Juist nu zou hetgeen Semler doet navolging moeten krijgen. Wellicht en naar ik hoop een kwestie van tijd.

Mirya Pollmann 6 jaar ago

Wat een mooie paradigma shift die hier aangezet werd. En inderdaad, als dit dateert van de jaren 80-90 vorige eeuw, wat is er dan ondertussen gebeurd en wat houdt ondernemers / bedrijven tegen om dit door te voeren? De druk van de vakbonden? Angst voor wat er zou kunnen gebeuren als het misloopt? Benieuwd naar wie zijn hoofd wel boven het maaiveld gaat steken en deze principes in de praktijk blijft omzetten. De huidige hype rond Het Nieuwe Werken zou hierbij mooi kunnen aansluiten…

Klaas Brouwer 6 jaar ago

De belangrijkste reden dat Semler/Semco’s ideeen zo weinig navolging vinden is -vrees ik- een hele simpele: het ontbreekt veel managers aan moed om deze ideeen ook daadwerkelijk gestalte te geven in de eigen organisatie.
Het vergt een open mind, vertrouwen in werknemers, een ware dialoog met hen, loslaten van de drang tot controle, sturing op output, een optimistische levensopvatting, geen afscherming van de eigen positie, een relatief evenwichtige verdeling van inkomen binnen de organisatie, relatief gelijkelijke beloningen voor prestaties en dergelijke.
Ondanks alle promotionele jargon over HRM, zelfsturende organisatie etc etc wordt er in veel organisaties nog steeds op een ouderwetse manier leiding gegeven.
Dat komt mede door de criteria die bij de selectie worden gehanteerd; men zoekt naar krachtige leiders en komt dan vaak precies bij de verkeerden uit; ook in de not-for-profit-sector.

Eric Alkemade 6 jaar ago

Bedankt voor jullie waardevolle commentaren!
Zelf denk ik dat invoering van de ‘Semler-manier van werken’ drie zaken vraagt van managers:
– een positief mensbeeld (vertrouwen en geloof in de kracht van medewerkers)
– een klein eigen ego (of de bereidheid het ego opzij te zetten)
– een lange termijn visie en een lange adem (om het proces van zelforganisatie de tijd te geven zich te ontwikkelen.
Blijkbaar ontbreekt het vaak aan deze drie zaken!

Erik Kuperus 5 jaar ago

Mooi stuk, een reden waarom deze manier van werken nog niet zo volledig is ingevoerd heeft volgens mij te maken met:
vakbonden/OR-en en arboregels. Je kunt je lijnmanagers niet ineens ontslaan, of bij tegenslag het salaris tijdelijk verlagen.
Verder zijn de meeste leiders te bang om de volledige consequenties te dragen van hun keuzes. Dat lef had Semler wel.
En dus, worden stukjes uit zijn aanpak, met horten en stoten geïmplementeerd, terwijl volgens mij deze manier van een bedrijf opbouwen de enige duurzame is.
We komen er wel…

Karin van Noort 5 jaar ago

Als je een dergelijke onconventionele aanpak wilt gebruiken, zul je als directeur/bestuurder veel moed en geduld nodig hebben om de stakeholders te overtuigen dat het een goede weg is. Lukt dat, dan is er veel meer mogelijk dan je vooraf zou denken.
Dit heb ik in de bankwereld meegemaakt, waar 15 jaar geleden een opmerkelijke transitie is ingezet. Dat begon met het ontslaan van veel bestuurders en managers en dat heeft in een periode van 4 jaar grote successen opgeleverd (ook commercieel) waarbij cruciaal was dat medewerkers 80% van alle veranderingen ontwierpen en zelf invoerden. En dat, terwijl die organisatie bijna failliet was. Achteraf bleek dat veel uitgangspunten met de Semler-filosofie overeen kwamen.
Het was fascinerend om te zien dat dit proces het beste uit medewerkers naar boven haalde, de organisatie soepeler ging lopen (met minder personeel), medewerkers echt met veel meer plezier naar hun werk gingen en samenwerkten, de interne doorstroom sterk toenam en bijna al het management uit de organisatie voortkwam.

ab h. bouvy 5 jaar ago

Ik heb begrepen dat Semler zelf in het land is en ben ik nu al jaren nieuwsgierig waar en wie de ideeën van Semler heeft toegepast. Ik heb n.l. enige ‘Brazilië-ervaring’ en moet dan ook constateren dat men daar de zaken toch wel geheel anders geregeld heeft als hier in Nederland.

Mocht er een instantie zijn die zich bezighoudt met de toepassing van deze management-ideeën; ik zou graag eens in contact willen komen.

koen 5 jaar ago
Willem-Jan Vos 4 jaar ago

Na begin dit jaar geïnspireerd te zijn door een uitzending van VPRO Tegenlicht en onlangs het boek Semco-stijl te hebben gelezen, heb ik op basis hiervan een infographic met samenvatting gepubliceerd middels een blog. Deze wil ik graag met jullie delen.

https://visueelhr.wordpress.com/2015/12/09/visie-op-semco-stijl/

Erik Oord 4 jaar ago

Ik heb de Semco style diverse jaren gebruikt als CEO in een multinational. De resultaten waren geweldig maar toch werd ik uit mijn functie gezet omdat de Holding de Semco style als ongeorganiseerde anarchie beschouwde, te weinig gedocumenteerd en te zweverig en ontastbaar bevonden.

De Semco style wordt meer en meer geimplimenteerd maar op het moment nog veel bij overheid instanties en minder bij corporates en MKB omdat dit een conservatieve stroming is.
De Semco style is wat mij betreft de management vorm voor de toekomst en zal in de komende jaren gestaag vaker voorkomen.

Clements Radenborg 3 jaar ago

Ricardo Semler is samen met Arko van Brakel een bedrijf (Semcostyle.org) gestart om dit gedachtengoed in de wereld te verspreiden. Mijn partners van Go4people en ik hebben deze opleiding gevolgd

Na een eerste project bij de grootste ICT dienstverlener van Nederland ben ik nog steeds enthousiast over de toepasbaarheid in deze tijd. Ik sluit me aan bij de conclusie van Eric dat het drie zaken van managers vraagt. Daarbij is het belangrijk om in gedachten te houden dat de leiders in grote organisaties vaak groot geworden zijn in een bepaalde management stijl. Het loslaten van iets wat je succes heeft gebracht is voor iedereen lastig. En ten tweede bestaat er een schijnbare spanning voor de korte termijn. DIt is m.i. een reden waarom beursgenoteerde bedrijven dit vaak niet aan durven.

De Semco Style biedt een integrale benadering om de transitie van Command-control naar Zelfsturing of Zelforganisatie te maken zonder performance verlies.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *