Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (2)

Meestal gaat innovatief organiseren over de organisatie zelf. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandelde ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 behandel ik nu de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Exploitatie fase

Samenwerking in de exploitatie fase richt zich op de productie, marketing of logistiek van producten of diensten (‘co-makership’). De samenwerking speelt zich dan af in de volwassenheidsfase van de life-cycle van een product of dienst. In deze fase gaat het om exploitatie van eerdere investeringen en is sprake van directe concurrentie met andere producenten, met toeleveranciers en afnemers.

Producerende organisaties zijn altijd onderdeel van een waardeketen waarin ook toeleveranciers en afnemers voorkomen. Veel waardeketens zijn historisch gegroeid. Bij innovatief samenwerken denken schakels in de keten echter bewust na over ieders toegevoegde waarde en kerncompetenties en passen zij de waardeketen hierop aan (‘ketensamenwerking’). Innovatief samenwerken impliceert dus het hebben van een integrale visie op de waardeketen. Een hulpmiddel hierbij kan zijn het zogenaamde ‘systeemdenken’ van Peter Senge (‘Fifth discipline’, 1990):

“Een van de sleutelproblemen van veel managementtheorieën is dat er redelijk simplistische en lineair gedacht wordt over complexe systemen. Men kijkt naar delen van de organisatie (of waardeketen, EA) in plaats van naar het geheel. Men kijkt naar directe oorzaak-gevolg constructies in plaats naar de patronen die aan de problemen ten grondslag liggen. Daardoor lukt het niet om de organisatie (of waardeketen, EA) te zien als een complex en dynamisch proces.” (Peter Senge)

 

Randvoorwaarden voor ketensamenwerking zijn transparantie en informatiedeling. In de automobielindustrie bijvoorbeeld is het gebruikelijk dat de risico’s van de introductie van een nieuw model worden gedeeld. De fabrikant deelt zijn verkoopprognose (stel: 100.000 auto’s) met zijn toeleverancier van accu’s en deze kan dan zelf bepalen of hij series van 10.000 of 30.000 accu’s maakt.

Algemene succesfactoren

In een eerder artikel heb ik als leidraad voor innovatief organiseren het zogenoemde ‘4R-model’ geïntroduceerd: Richting, Ruimte, Rekenschap en Resultaten.

4r model

 

 

 

 

 

 

 

De principes van het 4R-model gelden ook voor goede samenwerking tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen.

Richting gaat over het gezamenlijke doel, de gezamenlijke visie en de gedeelde waarden en normen. Binnen organisaties is de Richting vaak expliciet vastgesteld, maar ook tussen samenwerkende partijen moet dit expliciet gebeuren. De gekozen Richting is dynamisch en kan gaandeweg veranderen. Het is dus belangrijk om continu met elkaar in gesprek te blijven.

Ruimte gaat over ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie, maar bij samenwerking vooral over ruimte (ook in de vorm van tijd) voor relatievorming. Eigenlijk zijn Relaties de 5e R bij samenwerking. Relatievorming moet plaatsvinden op alle niveaus, zowel strategisch, tactisch als operationeel. Productieve en bestendige relaties vragen niet alleen aandacht, maar ook passende inzet van mensen en middelen met rechtvaardige verdeling van opbrengsten. In relaties moet actief gewerkt worden aan vertrouwen door transparante communicatie en informatievoorziening, heldere besluitvorming met breed draagvlak en gecoördineerde ontwikkeling van competenties. Bij innovatief samenwerken treden de HR-afdeling en de lijnmanagers zowel eigen medewerkers als medewerkers van samenwerkingspartners (en tijdelijke externe medewerkers) volgens deze principes tegemoet.

Rekenschap geven gaat over luisteren naar de wensen van en verantwoording afleggen aan de stakeholders in de eigen organisatie (achterban). Belangrijk is om vooraf met elkaar de te verwachten Resultaten te bespreken en vast te leggen. Bij het afleggen van verantwoording moet sprake zijn van één waarheid, van eenduidigheid van informatie, anders ontstaat al snel wantrouwen.

Als meer dan twee partijen samenwerken is sprake van een netwerk. Zeker bij samenwerking tussen organisaties en zelfstandigen (en bij zelfstandigen onderling) komt deze samenwerkingsvorm veel voor. Om effectief samen te werken kan gekozen worden voor een formeel netwerk, met coördinatie en sturing in de vorm van netwerkleiderschap, maar innovatieve samenwerking is vaak gebaseerd worden op de principes van zelforganisatie. Iedere deelnemer in het netwerk sluit dan als het ware een ‘psychologisch contract’ met de andere deelnemers in het netwerk om een bijdrage te leveren.

Enkele conclusies

Om succesvol te blijven moeten organisaties samenwerken en kunnen zij eigenlijk geen onderscheid meer maken tussen mensen en activiteiten binnen en buiten de eigen organisatiegrenzen. Het gemeenschappelijke belang en de gezamenlijke doelstelling vereisen intensieve samenwerking. De organisatiebesturing vraagt dan om een integrale visie waarbij in denken en doen geen onderscheid meer gemaakt wordt tussen ‘wij’ en ‘zij’. Innovatief samenwerken betekent de eigen organisatie en de organisaties en zelfstandigen waarmee wordt samengewerkt als één geheel zien. Ook al lijkt uw samenwerking op vorm 1, 2 of 3, denk en handel als samenwerkingsvorm 4 (‘werken als één organisatie’)!

Dit is het tweede deel van mijn artikel over Innovatief Samenwerken. Het eerste deel kunt u hier lezen. Daarnaast heb ik onlangs een artikel gepubliceerd over samenwerking door organisaties op de arbeidsmarkt. Dat artikel kunt u hier lezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *