Vogelzwermen kennen geen managers en bereiken toch hun doel

Het klassieke beeld van een organisatie bestaat uit een leider die een doel kiest en daarachter volgelingen die, als een Romeins legioen in slagorde, in een rechte lijn naar dit gestelde doel toe werken. Ik wil daar graag een ander beeld tegenover stellen: de organisatie als zwerm.

Als je een foto ziet van een zwerm vogels, dan zie je een groep gelijkwaardige individuen die, rondcirkelend rond een gemeenschappelijk doel, al onderzoekend en samenwerkend dit doel probeert te bereiken. Op Wikipedia wordt een ‘zwerm’ gedefinieerd als: een groep vogels, of in het geval van een organisatie: individuen, die schijnbaar als één geheel beweegt. En ‘zwermintelligentie’ wordt gedefinieerd als een vorm van intelligentie die gebaseerd is op collectief gedrag van gedecentraliseerde deelnemers met een gemeenschappelijk doel.

In zijn originele boek ‘De kracht van de zwerm: zelfsturing in organisaties’ (2009) beschrijft Jaap van Ginneken de belangrijkste kenmerken van een zwerm:

  • ­ omvat groot aantal gelijksoortige en vrijelijk bewegende eenheden;
  • ­ die naar een gemeenschappelijk doel streven;
  • ­ die geheel zelfstandig en snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren;
  • ­ die zich bewust zijn van hun wederzijdse afhankelijkheid en daarom bij elkaar willen blijven.

Volgens Van Ginneken zijn de voordelen van een zwerm dat deze zich voortdurend kan aanpassen aan nieuwe en onverwachte omstandigheden en een groot vermogen tot zelforganisatie, innovatie en creativiteit heeft dat uitstijgt ver boven de voordelen centrale aansturing. Kortom, de ideale moderne organisatievorm!

Je kunt de kracht van zelforganisatie zelf uittesten. Zet 10 mensen neer willekeurig verdeeld over een ruimte. De opdracht is dat zij zich opstellen in driehoeken met aan alle kanten een onderlinge afstand van 1 meter. De eerste keer doe je dat door zelf vanaf de zijlijn aanwijzingen te roepen naar de deelnemers en de tweede keer door ze te vragen onder elkaar te regelen. Gegarandeerd dat de tweede keer veel sneller gaat! Misschien dat de uiteindelijke opstelling anders is dan je vooraf bedacht had, maar daarom niet minder effectief.

We hebben het hier dus over ‘zelforganisatie’, een organisatievorm waarbij ‘zelfsturende’ individuen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Er is nog een interessante parallel tussen ‘flow’, een individueel gevoel van competent gedrag en succes bij een grote uitdaging, en het begrip ‘gelijkloop’ bij zwermen. Gelijkloop is een nieuwe eenheid, een samenhangend groter geheel, een samenwerking van een hogere orde die ontstaat binnen succesvolle (zelf)organisaties.

Hebben managers dan nog wel toegevoegde waarde in een organisatie? Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar economie in 2002, is hier kritisch over in zijn recent verschenen boek ‘Thinking fast and slow’ (2011). Hij heeft onderzoek verricht naar de volgende vraag: beïnvloedt het werk van leiders en managers de prestaties van een organisatie? Uit zijn onderzoek blijkt dat de correlatie tussen de prestaties van een organisatie en de kwaliteit van de CEO slechts 0,3 is. Met andere woorden: de invloed van een enkel individu, zelfs de CEO, op de prestaties van een organisatie is zeer beperkt. Als gevolg hiervan veegt hij de vloer aan met de claim van veel managementboeken die beweren de succesformule voor management te beschrijven. Externe invloeden en geluk spelen een veel grotere rol bij goede prestaties dan de vermeende kwaliteit van het management.

Welke lessen kunnen we leren uit het voorgaande? De ideale organisatie maakt gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (zelfsturing), de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (zelforganisatie) en heeft geen, of veel minder, managers die de ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie beperken.

De maakbaarheid van succes is beperkt en daarom zijn omgevingssensitiviteit en aanpassingsvermogen belangrijker. Vogelzwermen kennen namelijk geen managers en bereiken toch, of juist daardoor, hun doel.

Voor de vakantie heeft de redactie dit eerder gepubliceerde artikel geselecteerd voor herhaling omdat het onderwerp opnieuw of nog steeds relevant is.

6 thoughts on “Vogelzwermen kennen geen managers en bereiken toch hun doel”

Ronald de Roos 5 jaar ago

Hoewel er op de aannames en conclusies van Jaap van Ginneken wel e.e.a. aan te merken is (doel en leider in de zwerm???), zijn de laatste twee alinea’s van het artikel van Eric Alkemade zeker goed om als uitgangspunt te hanteren bij organisatieverandering en innoveren. Tenslotte is aangetoond dat 77% van de innovatie komt door (de wijze van) samenwerken. Zie ook Organoplex (www.organoplex.wordpress.com, @Organoplex) en Collin (@Collinweb).

Ellen 5 jaar ago

Ik ben als manager een groot voorstander van zelfsturende teams. Ik zie het als mijn taak hier teams juist in te begeleiden en in te faciliteren om zelfsturend te gaan worden waar dat nog niet het geval is. Echter, hoe doe je het dan met belonen? (en met het beoordelingssysteem?) Want ik merk dat medewerkers dan altijd voorzichtig worden en niet elkaar willen beoordelen als er geld mee gemoeid gaat. Heeft iemand de oplossing voor dit ‘probleem’ zonder in een ‘Kolchoz’ systeem of in prestatiebeloning op basis van aantallen te vervallen waarbij kwaliteit van geleverde output niet te meten is. Hoe doen (zwermen) vogels dat?

Sapperloot 5 jaar ago

Recent onderzoek toon aan dat 77% van onderzoeksresultaten wordt uitgedrukt in procenten, die vervolgens 88% verkeerd geïnterpreteerd worden door ongeveer 99% van de lezers, publicisten en media. Vrijwel 100% van degenen die het doorvertellen neemt de verkeerde interpretaties klakkeloos over. Verder blijkt dat 99,999% van die onderzoeken klakkeloos gegeneraliseerd wordt naar alle denkbare situaties, terwijl het onderzoek zelf in slechts 0,000000001% van alle denkbare situaties was verricht. Het zet mij toch 1000% aan het denken over het aanhalen van onderzoeken, maar ik zie om me heen dat slechts 0,01% in die richting met mij meedenkt. Ik noem een van de meest hardnekkige voorbeelden: de Mehrabian myth.

Geachte heer de Roos: als een onderzoek aantoont dat 77% van de innovatie komt door de wijze van samenwerken, tonen talloze andere onderzoeken dan precies hetzelfde percentage aan? Tenslotte zou je dan pas van mogen beweren dat dat ‘tenslotte is aangetoond’, niet waar? Mijn inschatting is dat -tenzij u Diederik Stapel uitnodigt het onderzoek voor u te doen- de kans kleiner is dan 0% dat meer dan 20 onderzoeken precies op 77% uitkomen. Of is dat gek ‘kleiner dan 0%’? Nou ja, het klinkt best goed, toch?

Geachte heer Alkemade: hoe meet een onderzoek nou eigenlijk de kwaliteit van een CEO? Op deze operationalisatie valt op voorhand al van alles aan te merken. Laat staan om vervolgens correlaties hiermee te gaan berekenen.
En als de invloed van een individu -zelfs een CEO- zo onbeduidend klein is op de goede prestaties van een organisatie, dan zal dat logischerwijs ook wel het geval zijn voor de invloed van een adviseur / organisatieontwikkelaar (u dus). Tenzij we u als externe adviseur rekenen onder de externe omstandigheden. Dan bent u uw honorarium gelukkig wel dubbel en dwars waard, zo blijkt tenslotte klip en klaar uit het onderzoek van Kahneman.

En nog een paar verwarrende en ontnuchterende feitjes, allemaal gebaseerd op wetenschappelijk biologisch onderzoek (voor wat het waard is dus).
Een zwerm is niet onfeilbaar. Ook zwermen vogels maken fouten en hebben zwakke eigenschappen. Maar daar hoor je niet zo veel van en u zou natuurlijk de laatste zijn om voorbeelden hiervan in uw verhaal op te nemen.
Verder heeft een olifantenkudde een duidelijke leidster (matriarch). Zij bereiken best vaak hun doel, dus dat betekent dat we meer vrouwen aan de top nodig hebben. Maar goed aan de andere kant: wordt een paardenkudde geleid door een hengst. Zij bereiken ook best vaak hun doel, dus dan toch maar juist mannelijke CEO’s? Hoewel beren leven solitair en bereiken ook vaak hun doel. Dan toch maar gaan ZZP-en allemaal? Het lijkt zo verhelderend en overtuigend een mooie metafoor uit de natuur. Maar als we ze allemaal naast elkaar leggen wordt het weer aardig verwarrend, niet waar? En wat voor vogels geldt, zou heel misschien wel eens een klein pietsje anders kunnen zijn voor organisaties. Tenzij het om vliegtuigmaatschappijen gaat, dat spreekt natuurlijk voor zich.

Het is allemaal toch vooral een kwestie van geloof, geloof ik. Om Einstein aan te halen: de wereld bestaat uit verhalen. Hij was ook Nobelprijswinnaar, dus geloof mij nou: dan is het waar!

Begrijp me goed, ik zie genoeg voordelen in zelfsturende teams. Maar ik denk dat er heel veel situaties zijn, waarin het (nog) niet gaat werken. Er zijn sinds de jaren 90 genoeg pogingen ondernomen en mislukt. Ik zie ook voordelen in een goede CEO en een goed management. En ik zie absoluut voordelen in een goede adviseur. Ik houd alleen niet zo van zwart/wit denken, het opportunistisch gebruik van metaforen en het klakkeloos aanhalen van onderzoeken.

ad komen 5 jaar ago

Afgelopen jaren heb ik vrij veel gestudeerd in behavioral economics en social psychology. Uiterst boeiend. o.a. ‘Thinking fast and slow’ dat Eric aanhaalt. Heel ruw gezegd komen veel lessen erop neer dat mensen bepaald geen ‘homo economicus’ zijn (een illusie die breed gevoerd wordt in de westerse, vaak liberale, wereld). Mensen kunnen wel rationeel denken (‘slow’ naar Kahneman), maar doen dat veel minder vaak dan de homo economicus verondersteld wordt te doen. Die zou altijd de beste beslissing nemen na afweging van nut en kosten etc. Vele wetenschappers hebben dit op hun eigen wijze beschreven en onderzocht. Wij handelen echter zeer vaak instinctief en doen graag aan ‘jumping to conclusions’. Ook wel ‘gut feeling’ genoemd, Fingerspitzen gefuhl ed. Ons ‘krokodillenbrein’ is aan het werk. Snelle beslissingen om te overleven in deze complexe wereld met continu zoveel signalen waar we wat van moeten maken. Daar kun je simpelweg niet allemaal rationeel over blijven nadenken. Ergo we handelen uit noodzakelijk pragmatisme vaak op de automatische piloot. Ingeleerde doctrines. Bewezen goede beslissingen. Gaat soms mis: dat schokt dan en we leren dan soms door de doctrines aan te passen. Ergens in ons ‘krokodillen’-brein.

Nu naar vliegen in een zwerm: heel handig als je een vogel bent die in zwermen bescherming zoekt of wat dan ook. Zal ooit geleerd zijn dat het nuttig is. Zonder aarzelen verandert de koers van de zwerm of onderdelen daarvan. Geen enkele hapering te bespeuren. Maar goed dat mensen niet allemaal als vogels zijn: soms gebruiken we toch ons verstand om in andere contexten nieuwe routines te ontwikkelen. Anders waren we nu niet met ruim 7 miljard op deze aardbol. Hoewel: als we onze routines niet drastisch wijzigen, komen we in die nog toenemende wereldbevolking elkaar hinderlijk tegen in onze instinctieve drang om te overleven binnen de beperkingen van onze planeet aarde. Nu maar hopen dat mensen nieuwe manieren leren van ‘zwermen’. Daar hebben we ons ‘slow brain’ hard bij nodig. Om eens na te denken wat we echt van zwermen vogels kunnen leren?

Wilfred Schouten 5 jaar ago

Als ervaren (verander-)manager heb ik al vele veranderingen meegemaakt en mede vormgegeven. Persoonlijk geloof ik niet in zelfsturende teams, wel in zelfstandige teams. Voor mij een wezenlijk verschil. Wat mij steeds weer verbaast is dat wij, mensen (adviseurs, consultants, managers etc) redelijk klakkeloos gedrag van dieren 1 op 1 vertalen en overnemen in onze context. Verdiep je in gedragsstudies bij dieren en je komt bijna altijd tot de conclusie dat er leiders zijn in een groep en daarmee ook in een zwerm. Er is altijd 1 vogel die als eerste de vluchtrichting veranderd en andere gaan daarin mee. Is deze eerste vogel dan (tijdelijk) de leider? We gaan hierbij dan ook uit wat wij, mensen, als definitie aan leider hebben gegeven. Zouden dieren daar een andere definitie aan kunnen geven? Wat zelfsturende teams en “zwermen” betreft, denk ik dat wij inderdaad als mensen zwermen zijn. Iemand roept iets (zelfsturing en heeft een succesvol voorbeeld) en daarna gaan we hier allemaal in mee zonder kritisch te blijven kijken naar de context etc. Ik probeer altijd te kijken naar de context waarin ik mij bevind en handel dan altijd, met de beste bedoeling en kennis van zaken die ik bezit, in het verlengde van deze context en dat verschilt per keer. Zo moet het volgens mij ook zijn. Meerdere vogels vliegen in zwermen maar niet elke zwerm is hetzelfde!

ir. Jozef Vleeschhouwer 5 jaar ago

Vogelvlucht en zwerm theorie. Er is altijd een leidende vogel.
De neerslag van zijn vleugels verandert de luchtstroon schuin links en schuin rechts achter de leidvogel, zodanig, dat de volgende vogels, in de baisvorm van een V vliegen. De volgvogels vereisen minder vleugelslag energie, doordat zij gebruuk maken van de veranderde luchtstroom van de schuin voor heen vliegenden.
Na enige tijd zal de leidende vogel worden vervangen. Die heeft namelijk meer energie nodig.
Als wij daarom dit phenomeen willen transponeren naar mensen in groepen, lijkt mij daarom dat ‘wat “zwerm”-gedrag wordt genoemd, een beeld oproept, waarin groepsleden interaktief elkaar stimuleren. Per (deel)taak en per (sub)doelstelling zal er steeds een leider zijn en geleiden, of, als je wilt, een stimulator (enabler) en (innovatieve, initierende) “vertalers”, dwz ideeen cre’erend en/of uitvoerend, resp.realisatie mogelijk maken, al dan niet in (verder) samenwerkingsverband(en). Een levende, organisch groeiende organisatie dient dan deze samenwerkingsverbanden ad hoc flexibel te houden.
Bovenstaand is geabstraheerd vanuit mijn ervaring in TEO Philips, met o.m. werk in materials management, ontwikkeling van logistica, systeemmanagement en idee’enbus.
Joseef Vleeschhouwer .email: vleeschh@netvision.net.il

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *