Zero Base Budgeting is de nieuwe norm

Vanochtend hoorde ik op Radio 1 een woordvoerder van de transportbranche spreken over dramatische omzetterugval in zijn sector. Afhankelijk van de branche (automotive, bouw, chemie en textiel zijn het hardst getroffen) kan het omzetverlies oplopen tot 50%. Erger nog: het einde van de tunnel is nog lang niet in zicht. Dit zal er ongetwijfeld toe leiden dat er een shake out gaat plaatsvinden in de transportwereld. Vele branches zullen volgen. Kunnen bedrijven nog wel koersen op de begroting die ze in het najaar van 2008 hebben opgesteld? Neen! Een fundamentele herbezinning is aan de orde.

Het opstellen van de jaarbegroting is een circus dat meestal rond september op gang komt en rond eind oktober of november zijn beslag krijgt. Op basis van de begroting worden investeringen ingepland, contracten aangegaan met leveranciers en mensen in dienst genomen of gehouden. De algemeen directeur is verantwoordelijk voor het eindresultaat, maat het leeuwendeel van het werk wordt meestal gedaan door de financiële afdeling. Dat gaat heel vaak goed. De kwaliteit van de begroting is afhankelijk van de voorspelbaarheid van de omgeving. Voor 2009 doen zich twee problemen voor.

Ten eerste zijn de economische vooruitzichten sinds oktober vorig jaar aanzienlijk verslechterd. De aannames die bij het opstellen van de begroting zijn gebruikt gelden dus waarschijnlijk niet meer. Mochten zij dus nog koersen op het kompas van deze begroting, dan is dat kompas dus nagenoeg waardeloos geworden. Bedrijven zijn niet gewend om in februari nog een bijgestelde begroting te presenteren. Tijdens het spelen van de wedstrijd pas je de spelregels niet meer aan, zo is het gezegde. Dit gaat vandaag de dag echt niet meer op. De spelregels veranderen per dag en bedrijven moeten zich daar op aanpassen.  

Een tweede probleem betreft de opstellers van de begroting zelf. De jongens en meisjes op de financiële afdeling zijn vaak jong en hebben nog geen recessie meegemaakt. Zij zijn gewend om lijnen uit het verleden door te trekken en te extrapoleren. Zij zijn gewend dat financiering van uitgaven meestal geen probleem is. Zij gaan ervan uit dat afgegeven kredietfaciliteiten zondermeer kunnen worden benut. De mate van inbaarheid van debiteurensaldi wordt doorgaans hoog ingeschat. Ik kan zo nog wel even doorgaan. Uiteraard worden er op financiële afdelingen wel gevoeligheidsanalyses gemaakt en scenario’s doorgerekend, maar in mijn ervaring gaan deze analyses relatief gesproken over kleine variaties ten opzichte van de ‘meest waarschijnlijke uitkomst’.

Als de voorbije weken ons iets hebben geleerd is dat de ‘meest waarschijnlijke uitkomst’ niet meer bestaat. We moeten ons, ook in budgettering, gaan instellen op een veel grotere onzekerheidsmarge. Daarbij zijn fundamentele vragen aan de orde. Fundamentele vragen die niet alleen door de financiële afdeling beantwoord kunnen worden. Wat doe ik als mijn omzet binnen een maand met 50% daalt? Wat als de helft van mijn geleaste vrachtwagens een paar maanden werkloos stil blijven staan? Stel dat ik 30% van mijn personeel moet ontslaan, waar haal ik dan geld vandaan voor een fatsoenlijke afvloeiingsregeling? En hoe houdt ik met het overige personeel de motivatie en de kritische massa aan kennis op peil?

De competentie ‘omgaan met onzekerheid’ wordt heel belangrijk in de komende tijd. Ondernemers moeten terug naar de tekentafel en hun plannen afstemmen op onzekerheid. De vertaalslag daarvan in de begroting kan niet achterblijven. Zero base budgetting dus. Deze exercitie kan niet worden overgelaten aan de financiële afdeling. Die ontbeert eenvoudigweg de kennis over de markt en de bedrijfsprocessen. Marketing- en operationele managers zullen zich moeten afvragen of het huidige business model nog wel houdbaar is in de toekomst en wat de gevolgen zijn voor de financiële huishouding van het bedrijf.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *