‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij een hoog ‘engagement’, voordelen voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 33% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het laatste verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Hiring and developing great managers and building up the strengths of every employee are the two keys to doubling employee engagement. How employees feel about their jobs starts and ends with their direct supervisor. If employees feel, among other things, that their supervisor takes a real interest in their development, or offers frequent praise and recognition, they are very likely to be engaged. Great managers build development plans around every employee’s strengths. When employees work from strengths, nothing motivates them to achieve more. And employees working from their strengths do win new customers.’

Investeren in ‘engagement’ loont op alle gebieden: organisaties in de bovenste 25% van Gallup’s Q12 Client Database hebben significant hogere productiviteit, winstgevendheid, klanttevredenheid, significant minder verloop en ziekteverzuim en minder bedrijfsongevallen dan die in de onderste 25%.

Al in 2006, in hun boek ’12, The elements of great managing’, benoemen Wagner & Harter de 12 factoren die ‘engagement’ bepalen:

  1. Ik weet wat van me verwacht wordt op het werk
  2. Ik heb de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed te doen
  3. Op het werk heb ik de kans om wat ik het beste doe elke dag te doen
  4. In de laatste zeven dagen, kreeg ik erkenning of lof voor het doen van goed werk
  5. Mijn begeleider, of iemand op het werk, is betrokken bij mij als persoon
  6. Op het werk lijkt mijn mening te tellen
  7. Er is iemand op het werk die mijn ontwikkeling stimuleert
  8. De missie of het doel van mijn organisatie geeft me het gevoel dat mijn werk belangrijk is
  9. Mijn medewerkers of collega’s zijn toegewijd om een goede kwaliteit te leveren
  10. Ik heb een beste vriend op het werk
  11. In de afgelopen zes maanden heeft iemand met mij gesproken over mijn vooruitgang op het werk
  12. Het afgelopen jaar heb ik kansen gehad op het werk om te leren en te groeien

Later hebben de onderzoekers van Gallup hieraan toegevoegd dat de score op deze 12 factoren ook aangeeft in welke ontwikkelingsfase medewerkers en organisaties zitten op hun weg naar volledig ‘engagement’. Factor 1 en 2 zijn de primaire behoeften van iedere medewerker binnen een organisatie en daarmee is dit de eerste ontwikkelingsfase. In de tweede fase van volwassenheid, factoren 3-6, zijn medewerkers zich bewust van hun eigen individuele bijdrage en hoe anderen (vooral hun manager) hun bijdrage zien en waarderen. Vervolgens wordt hun perspectief nog breder en kijken zij naar hun verbinding met het eigen team en de gehele organisatie. In fase 3, factoren 7-10, zijn medewerkers actief bezig met de vraag of zij passen / behoren bij de organisatie waar ze werken. Is het wel ‘hun’ organisatie? In de 4e en meest volwassen fase, factoren 11-12, willen medewerkers actief werken aan hun eigen ontwikkeling en een bijdrage leveren aan de verbetering van de organisatie.

 

GallupEngagementHierarchy

 (klik op plaatje voor meer details)

Eigenlijk geven de 12 factoren concrete mogelijkheden tot verbetering want als medewerkers ‘nee’ antwoorden op een factor, dan is dat gelijk een verbeterpunt!

Voor verdere mogelijkheden om ‘engagement’ te verbeteren, en deze ook in een Nederlandse context te plaatsen, moeten we het begrip nader analyseren. De letterlijke vertaling van ‘engagement’ is ‘betrokkenheid’ en dat heeft, volgens mij, te maken met zowel ‘persoonlijke bevlogenheid’ als ‘verbondenheid met de organisatie’.

Arnold Bakker definieert in zijn artikel ‘Bevlogenheidsinterventies in organisaties’ (2014) het begrip ‘bevlogenheid’ als ‘een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vanwege hun positieve en actieve houding creëren bevlogen medewerkers hun eigen positieve feedback in de vorm van waardering, erkenning en succes’. Volgens Bakker wordt bevlogenheid bepaald door enerzijds persoonlijkheid en anderzijds door de kwaliteit van de werkomgeving:

  • sociale steun van collega’s
  • feedback over eigen functioneren
  • afwisseling in gebruikte vaardigheden
  • voldoende (technische) hulpmiddelen
  • ontplooiingsmogelijkheden
  • kwaliteit van relatie met leidinggevende
  • mogelijkheden om eigen werkomgeving te optimaliseren (‘job-crafting’).

Het begrip ‘verbondenheid met de organisatie’ noemen we ook wel het ‘psychologisch contract tussen organisatie en medewerker’. In het artikel ‘Het psychologisch contract: duurzame energie door verbinding’ ben ik daar al dieper op ingegaan. Bij het zorgen voor ‘verbinden’ moet aandacht gegeven worden aan de zogenaamde ‘warme kant’ want hiermee wordt de veel sterkere intrinsieke motivatie aangesproken. Verbinding ontstaat op vier vlakken:

  • vereniging van eigen doelen met de doelen van de organisatie;
  • inhoud van de werkzaamheden;
  • andere mensen in de organisatie;
  • successen en resultaten.

Als we de Amerikaanse benadering van Gallup en de Nederlandse benadering combineren, dan hebben we in het bovenstaande al een groot aantal verbetermogelijkheden voor ‘engagement’ geïdentificeerd. Als met het doorvoeren van deze verbeteringen het niveau van ‘engagement’ toeneemt, dan is de stelling dat hierdoor ook de (financiële) prestaties verbeteren. Het causaal verband hiertussen is ook de volgorde die Kaplan & Norton voorstaan in hun Business Balanced Scorecard: als je begint met het verhogen van het menselijk ‘engagement’, dan ontstaat meer innovatie en worden operationele processen beter, daardoor worden klanten meer tevreden en dat leidt dan tot betere (financiële) prestaties.

balanced scorecard

Zelf vind ik het een beetje kort door de bocht om met 12 vragen het niveau van ‘engagement’ te meten, maar volgens Gallup is de relatie tussen deze 12 vragen en de prestaties van organisaties statistisch heel sterk. Waar ik absoluut in geloof, is de belangrijkste conclusie van Gallup: ‘To win customers – and a bigger share of the marketplace – companies must first win the hearts and minds of their employees’!

23 thoughts on “‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties”

eric fleurbaay 6 jaar ago

Beste Eric

Ik lees je artikelen heel graag, maar ‘nou komt ie hoor’…
Wel jammer dat er zo vaak gesproken wordt over engagement … over de hoofden van medewerkers heen. Het zijn m.i. te vaak verhalen óver medewerkers. En nooit artikelen of blogs mét of afkomstig van medewerkers. Eigenlijk dus een top down manier van schrijven terwijl het beoogde doel betrokkenheid is en dus betrokkenheid vraagt. Kortom, daar wringt het bij mij gevoelsmatig. Weet jij een manier om met jouw scherpzinnige en kritische manier van schrijven hier anders over te publiceren en prikkelen?
Hartelijke groet, Eric Fleurbaay, BusinessWise bv

Eric Alkemade 6 jaar ago

Eric,
Bedankt voor je reactie. Je hebt helemaal gelijk!
Voor een deel komt dat omdat we ons vooral richten op managers en professionals die bezig zijn met het verbeteren van organisaties. En dus over medewerkers beslissen, uiteraard (hopelijk!) na het horen en betrekken van medewerkers. Het medewerkersperspectief zou inderdaad meer aandacht moeten krijgen.
Ik ga hierover nadenken!
Groeten, Eric.

vera 6 jaar ago

Hallo Eric,
Tuurlijk zijn 12 vragen niet alles dekkend, maar door vragen te stellen komt meer op gang, het zorgt ervoor dat mensen erover gaan nadenken, met als gevolg dat het onderwerp al dan niet bewust vaker ter tafel komt… dus dat genereert op zich al een positieve verandering en meer engagement lijkt mij. Is toch een mooi neveneffect!

Gyuri 6 jaar ago

Beste Eric,
Ik vertaal engagement liever met ‘bevlogenheid’. Zelf hanteer ik ook liever het woord ‘commitment’, een vrijwillig, maar niet vrijblijvende afspraak. Voorbeeld: een manager kan zeer betrokken ‘lijken’ te zijn, maar waar is zijn/haar commitment als je het echt nodig hebt? Dat maakt commitment behoorlijk ‘bedreigend’ voor managers, maar het maakt zaken over het algemeen snel helder. Is iemand (jouw manager) echt betrokken of blijft het bij mooie woorden? Meer hierover in mijn boek ‘Commitment’, dat je wellicht al kent.
Vriendelijke groet, Gyuri

Peter-Paul Biermans 6 jaar ago

Allen,
Uit trendanalyses blijkt dat flexibilisering van arbeid alleen maar toeneemt. Zojuist las ik dat we ernaar toegaan dat op elke medewerker in loondienst er één flexibel werkt. Hoe zit het met de betrokkenheid als de binding tussen medewerker en organisatie steeds losser wordt? Wat betekent dat voor de prestaties van de organisatie? Gelden de 12 elementen ‘of great managing’ van Wagner & Harter net zo goed? Ik ben benieuwd hoe hier tegenaan gekeken wordt – door consultants, managers, en medewerkers.
Hartelijke groet,
Peter-Paul Biermans, Symfoia

fat 6 jaar ago

Als internationale organisatie doen wij al heel wat op vlak van engagement (health program, diversity, sociale projecten, interne people advocates, ..), maar toch lijkt het niet voldoende. Het is een groot amerikaans bedrijf, veel virtuele contacten, zeer meritocratisch en prestatiegericht. Op zich niet slecht, maar keerzijde is die ‘ieder voor zich mentaliteit’.
In discussie met onze country managing director hebben we nu besloten om wars van al die high-technologie, mooie woorden in boekjes, mails of video’s, heel simpel een lunch te hebben met mensen op het terrein: alfabetisch uitgekozen zodat je een gezonde mix hebt van de kleine garnaal tot de grote haai. Een soort feedback sessies om te horen hoe het gaat!
De komende maanden plannen wij informele ‘talking lunches’ met projectteams fysiek op hun locatie bij de klant en ‘talking dinners’ met mensen op kantoor, die at-random uitgekozen worden. Back to basics: persoonlijk contact!
Hopelijk levert het wat op!

Willem Mastenbroek 6 jaar ago

Heel terecht de opmerking van Eric Fleurbay. Ik wil zijn punt nog iets versterken. Want wie is er nou verantwoordelijk voor het engagement en de betrokkenheid van medewerkers? Dat zijn toch in de eerste plaats de medewerkers zelf! De formulering van de 12 factoren impliceert een houding van ‘What have you done for me lately’. Juist door je afhankelijk op te stellen vergroot je de afstand naar de top en wordt de verantwoordelijkheid voor je eigen situatie ondermijnd. ‘Blame the other for your own problems.’

Frank Wijnands signaleert in een ijzersterke tekst dat de Gallup vragen de lading hebben dat anderen in de organisatie, de bazen en de managers dus, iets voor je moeten doen. Waar is het eigen initiatief? Creëer een werkomgeving die je bevalt, wees duidelijk over wat je wilt veranderen. Doe iets in plaats van af te wachten of anderen iets voor je doen!

Drie voorbeelden:
NIET Ik weet wat van me verwacht wordt op het werk
MAAR Ik zorg dat ik weet van wat er van mij verwacht wordt op het werk.

NIET Op het werk lijkt mijn mening te tellen
MAAR Ik laat mijn mening horen op het werk

NIET Er is iemand op het werk die mijn ontwikkeling stimuleert
MAAR Ik neem de verantwoordelijkheid voor mijn ontwikkeling en vraag om feedback

Zie voor de vernuftige herformulering van alle 12 elementen van betrokkenheid de column van Frank Wijnands ‘Medewerkers-betrokkenheid en de Gallup Engagement Survey’ http://bit.ly/1nrReFB

Peter Kuipers 6 jaar ago

Een heel boeiend onderwerp dat steeds vaker bij bedrijven, managers en medewerkers op het netvlies komt en er wordt ook steeds meer over gepubliceerd. Helaas ontbreekt het vaak aan een goed antwoord en invulling op de ‘hoe’ organisaties dit oprecht kunnen aanpakken. Indien u hier naar op zoek bent, kijkt u eens op: http://www.realfactive.com.

Eric Fleurbaay 6 jaar ago

Nou Willem, ik moet je zeggen: ik ben het volstrekt oneens met jouw aanvullingen. Ik vind het te makkelijk wat je suggereert: ‘betrokkenheid is de verantwoordelijkheid van medewerkers zelf’

Ik zie veel organisaties waar medewerkers geen initiatief nemen omdat er erg veel ‘bovengedrag’ in de organisatie voorkomt. Managers die voortdurend aan de bal zijn, nieuwe ideeën lanceren, veranderingen initiëren noem maar op.

In de meeste gevallen is er dus geen ‘level playing field’. Het ‘gebrek aan initiatief’ van de zijde van medewerkers is geen onwil, tegengedrag of onbetrokkenheid. Het is een coping strategie die hoort bij organisaties met een surplus aan top down gedrag. Een eenvoudige les uit de Roos van Leary.

Betrokkenheid bereik je vooral door samen toe te werken naar een situatie waarin medewerkers (en managers) hun werk zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. Waarin medewerkers ruimte hebben/krijgen om besluiten te nemen, om te reflecteren op hun werk en vrijheid hebben om dat te doen wat in hun ogen het beste is. En zo zijn er nog wel wat voorwaarden.

Al die ‘zeven regels voor betrokken medewerkers’ die zo vaak in blogs worden gebezigd, worden opgeschreven vanuit een top down perspectief. Alsof het iets is dat managers moeten managen. Ik vind het ‘tell sell’ oplossingen: alsof je zonder van de bank te komen er strak en geweldig uit gaat zien.

Betrokkenheid begint bij ‘ik’ en niet bij ‘hen’.

Eric Fleurbaay
BusinessWise BV

Ter inspiratie:

Medewerkers die geen initiatief nemen: http://www.business-wise.nl/businesswijs/blog/medewerkers_die_geen_initiatieven_nemen/P30

Waarom managen aan verandering toe is: http://www.business-wise.nl/businesswijs/blog/innovatie_van_managen_volgens_hamel/P15

Eric Fleurbaay 6 jaar ago
Frank Wijnands 6 jaar ago

Beste Eric,
Ik betwijfel of Willem suggereert dat ontwikkeling alleen de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf is naar aanleiding van mijn artikel over de Gallup-vragen. Maar voor alle duidelijkheid: waar het mij omgaat, is dat de gebruikte vraagstelling te veel een topdown benadering is en nu juist suggereert dat managers verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en het welbevinden van medewerkers. Het werkt apathie in de hand en stimuleert juist niet. Vanuit mijn visie zijn medewerkers verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en faciliteren managers medewerkers. Je maakt je eigen ontwikkeling toch niet afhankelijk van je manager? Dat zal jezelf ook niet hebben gedaan.
Veel van de onderzoeken naar medewerkerstevredenheid, alle goede intenties ten spijt, hebben het effect dat medewerkers onmondig worden gemaakt. En wat er vervolgens (niet) met de output wordt gedaan, is meer dan bedroevend. Het geld dat aan dit soort onderzoeken wordt besteed, zou veel beter besteed kunnen worden aan de daadwerkelijke ontwikkeling van medewerkers.
Frank Wijnands
PerformwithPeople

Willem Mastenbroek 6 jaar ago

Beste Eric

In de relatie manager – medewerker zijn beide partijen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de relatie. Maar zoals Frank aangeeft, is de lading van de Gallupvragen dat die verantwoordelijkheid bovenal bij de managers gelegd wordt. Dat maakt de negatieve dynamiek naar apathie, onmondigheid en afhankelijkheid alleen maar sterker.

Het is dus zoeken naar een manier om uit die vicieuze cirkel te ontsnappen. We moeten volgens mij dan de medewerkers voluit op de eigen verantwoordelijkheid voor hun betrokkenheid durven aanspreken.

Welnu de vragen van Frank doen een beroep op hun verantwoordelijkheid. Ze helpen bij de concretisering van de eigen betrokkenheid. Het initiatief komt aldus bij de medewerkers. Zeker als ze aangeven hoe het nog wat beter zou kunnen. Vervolgens zijn de bazen weer in beeld om samen met de medewerkers metterdaad verbeteringen mogelijk te maken.

Aldus ontstaat een basis voor een constructievere relatie. Vergeet ook niet dat het mogelijk maken en ondersteunen van zo’n aanpak soms al een ‘doorbraak’ van de kant van de managers vraagt.

Willem Mastenbroek

Eric Fleurbaay 6 jaar ago

Beste Frank en Willem,

In de afgelopen 5 tot 7 jaar ben ik steeds vaker getuige van toegenomen top-down gedrag binnen bedrijven. Met (onder andere) een rem op initiatieven of initiatiefloosheid als gevolg. Arend Ardon (een goede collega van jou Willem toch?) beschrijft dit mechanisme heel treffend in zijn boekje ‘Doorbreek de cirkel’.

En natuurlijk hebben jullie helemaal gelijk! Geen twijfel over. Maar dan wel …. in een optimale, of op z’n minst, normale setting. In een situatie waar ruimte is voor de ‘doorbraak’ die Willem benoemt. Er staat namelijk heel veel spanning op bedrijven. Op heel veel plekken worden de budgetten gekort, zijn klant verwachtingen enorm gestegen, zijn afdelingen kleiner geworden en regent het ingrepen / ideeën / initiatieven vanuit het management. Oh ja: en niet zelden maakt 50% van de medewerkers zich zorgen over de eigen toekomst. Al met al (in de meeste gevallen) niet echt de juiste ingrediënten voor wezenlijke veranderingen of ruimte zoeken voor het laten floreren van ‘eigen initiatief’.

Maar mijn grootste zorg (en allergie moet ik eerlijkheidshalve zeggen) is misschien wel het automatische vertrouwen in het traditionele vragenlijstonderzoek / medewerkersonderzoek. Inderdaad Frank: vrijwel altijd een top-down instrument waarbij HR, directie en het bureau bepalen wat er voorgelegd wordt aan medewerkers en achteraf praten over medewerkers. En zoiets complex als ‘aangeleerde hulpeloosheid’ of ‘initiatiefloosheid’ is niet in beeld te brengen met een vragenlijst. Zeker niet op een top down manier.

De tijden zijn veranderd en er is heel veel behoefte aan andere manieren om te ontdekken hoe het komt dat medewerkers geen initiatief nemen. Er zijn betere methoden om te ontdekken welke (andere) blinde vlekken bestaan en iedere dag opnieuw weer leiden tot dezelfde ‘stroefheid’, ‘taaiheid’ en knelpunten. Kijk maar eens op: http://www.business-wise.nl/businesswijs/blog/Help_De_respons_van_ons_MTO_daalt/P10 en bekijk onze infographic hierover.

Eric Fleurbaay

Hein van Zijll Langhout 6 jaar ago

Het kan zijn dat veel medewerkers geen initiatief nemen omdat ze daar geen zin in hebben of het gewoonweg niet in zich hebben, bijvoorbeeld door te weinig sense-of-belonging of aangeboren reactiviteit. Zou engagement feitelijk geen magneet voor de beter-presterende, zelfsturende medewerker kunnen zijn en de medewerkers met een meer consumerende en afhankelijke houding en de underperformers juist afschrikken? Het zou de betere bedrijfsresultaten wel kunnen verklaren. Ik ben dan ook benieuwd hoe anderen aankijken tegen mijn stelling: focus op een hoge employability, de engagement volgt dan vanzelf.

Willem Mastenbroek 6 jaar ago

Beste Hein

Inderdaad ‘Geen initiatief nemen of het gewoonweg niet in zich hebben’, dat komt voor; net als de situatie “Top-down gedrag binnen bedrijven met initiatiefloosheid als gevolg’, die Eric beschrijft. Het is voor mij in zo’n situatie dan zeer de vraag of je je moet richten op zaken als tevredenheid betrokkenheid, engagement of bevlogenheid.

Daarbij komt nog dat kritiek op het gangbare onderzoek over zaken als tevredenheid en bevlogenheid doorgaans zeer terecht is. De hamvraag is telkens. Wat gebeurt ermee wat verandert er door? Van kreten als ‘Het heeft onze aandacht’ en ‘Het bevat belangrijke signalen waar we veel mee kunnen’ verwacht ik niet veel.

Volgens mij kan je een boel gedoe vermijden door de focus meteen te richten op het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Concrete zaken zoals grotere klantgerichtheid, minder uitval, snellere doorloop, vlottere afhandeling van klachten, sneller uitbrengen van offertes. Daar kan niemand omheen; dat maakt het bedrijf sterker en de ‘employability’ is er ook mee gebaat.

Kortom: ‘Begin bij het eind’ en ‘Beleid omlaag, acties omhoog’.

Daarnaast is er natuurlijk de buitengewoon belangrijke vraag; Hoe komt het dat in het ene bedrijf er veel meer apathie en gebrek aan initiatief heerst dan in het andere? Dan praten we over het organisatie-ontwerp en de wijze van sturen. Vergelijkend onderzoek tussen organisaties over betrokkenheid zou een impuls in de goede richting kunnen zijn. Maar gebeurt het ook?

smallie 6 jaar ago

Wat een heerlijke discussie! Als werknemer onderaan de hierarchische laddder schuif ik toch richting de heer Fleurbaay. Hoeveel wordt er nu eigenlijk aan de medewerker gevraagd? Er speelt veel meer dan we, en zeker de onderzoekers, kunnen bevroeden. Ik hoor het elke dag om me heen.
De oude Chinezen wisten het al: “Zij die spreken, weten niet. Zij die weten, spreken niet”.

Eric Smallenburg 6 jaar ago

Wat een mooie discussie!
Het lijkt me uiterst belangrijk het engagement in de BV Nederland aan te zwengelen.
In het boek Unboss spreekt Lars Kolind van de grote verspilling die het oude stramien van leidinggeven teweeg brengt. Hoe zien jullie dit?
De opmerking van Eric Fleurbaay raakt me; wat lees je weinig van de medewerkers zelf over hun gevoelens, verhalen, drijfveren et cetera op de werkvloer.
Als fabrieksarbeider hoop ik dat jullie met een oplossing komen. Of is dat nou net niet de bedoeling (-;
Succes met jullie goede arbeid en onderzoeken!

Bas Brummans 6 jaar ago

Een hele mooie discussie. Uiteindelijk is er een win-win situatie voor medewerker EN organisatie als zowel medewerker, manager (ook een medewerker) en organisatie (in beleid) rekening houden met ‘alignment’ van missie van medewerker en organisatie.

Als we als doelstelling niet alleen uiteindelijke financiele wins maar ook ‘geluk’ of ‘arbeidsvoldoening’ meenemen wordt ‘duurzaam ondernemen’ (ook bij een meer flexibele arbeidsmarkt) of authentiek leiderschap (van medewerker en manager) een leidend thema.

De financiële crisis heeft ons even doen ‘terugvallen’ op het angstgedreven thema ‘er moet toch brood op de plank’. Maar terecht wordt opgemerkt dat motivatie voortkomt uit waardering en alignment van persoonlijke missie en organisatie/taak missie. Dat is een belangrijke factor bij wat uiteindelijk het verschil maakt van ‘good to great’ (Jim Collins).
Uiteindelijk begint dat bij ons (medewerkers en managers) zelf en dat vergt moed. Ook van organisaties om weer te investeren in volwassen competentiemanagement en authentiek leiderschap: talenten herkennen en motiveren met waardering daarvoor. (Betere) Financiele resultaten volgen dan vanzelf!

Zie ook mijn blogs:
http://www.basbrummans.nl/www.basbrummans.nl/Blog/Artikelen/2014/4/30_De_perfecte_managerNaar_een_gerichter_competentie_management_voor_leiders___managers..html
http://www.basbrummans.nl/www.basbrummans.nl/Blog/Artikelen/2014/4/27_Authentiek_leiderschap._Hoe_doe_je_dat.html

Bas Brummans

Eric Alkemade 6 jaar ago

En de dialoog gaat verder …

@Smallie

Spijker op z’n kop! Er speelt heel veel in onderstromen wat niet hardop gezegd wordt. Het is dan ook de kunst om er voor te zorgen dat de dialoog bottom up wordt gevoerd. Over onderwerpen die er -in de ogen van medewerkers- echt toe doen. En dus niet: top down een gespreksagenda (lees: vragenlijst) opstellen en dan verwachten dat medewerkers daar heel bevlogen over gaan praten. Of nog erger: denken dat ‘ze’ daarmee betrokken en bevlogen worden.

@Eric Smallenburg

We zien een belangrijke rol voor onszelf weggelegd om het traditionele ‘meten’ te innoveren, om de dialoog-pyramide om te draaien. Om open en eerlijke gesprekken te laten plaatsvinden. We propageren niet voor niets steeds vaker het niet-anonieme medewerkersonderzoek.

En -even tussen ons gezegd en gezwegen- het fenomeen ‘medewerkersonderzoek’ dekt de lading niet meer. Onderzoeken is al lang niet meer genoeg, volstaat niet meer.

Want bij onderzoek heb je altijd een onderzoeker en een onderzochte. Hoezo ongelijkwaardigheid!

Veel liever gaan we samen met onze klanten op zoek en willen we met hen ontdekken wat er speelt en welke blinde vlekken bestaan.

Pas als het gesprek over deze blinde vlekken gaat, zal er iets wezenlijks gaan gebeuren, ontstaan er echte inzichten die management, staf en medewerkers zullen raken en voor beweging zullen zorgen.

Ipv te onderzoeken is het de hoogste tijd voor dialoog en samen ontdekken. Want ontdekken is spannend, doe je samen vanuit gelijkwaardigheid en nieuwsgierigheid en zorgt er ook nog eens voor dat -als je samen iets ontdekt hebt (management, staf en medewerkers) …… je dat nooit meer vergeet. In tegenstelling tot al die mooie taartdiagrammen en tabellen in de traditionele onderzoeken.

@Bas

Ik ben het helemaal met je eens Bas!

Ik las vandaag een mooie quote die aansluit bij wat jij zegt: ‘Engagement is a journey, not a destination’.

Dus laten we stoppen met het formuleren van kpi’s of doelen met betrekking tot het percentage betrokken medewerkers in de organisatie waar je werkt. Alsof medewerkers er op zitten te wachten om betrokken of bevlogen gemaakt te worden. Ik heb nog nooit gehoord dat medewerkers met de HR afdeling belden met de vraag of zij betrokken of bevlogen gemaakt konden worden haha! Dus weg met die ambities van bovenuit de organisatie.

Volgens mij willen alle medewerkers werken aan iets waar zij trots op zijn en waarin zij een rol en een verantwoordelijkheid hebben gekregen. Het is mijn overtuiging dat iedereen onderdeel wil zijn van ‘iets’ wat je samen tot stand hebt gebracht. En dus is het belangrijk dat medewerkers ongelofelijk goed gefaciliteerd worden om dit alles mogelijk te maken.

En trouwens: als je medewerkers heel veel verantwoordelijkheid geeft …. wedden dat zij daar heel verantwoordingsvol mee om zullen gaan!

Eric Fleurbaay

Aad Brinkman 6 jaar ago

Interessante discussie waar ik graag een keer heel diep in wil duiken, Wat in mij opkomt zijn twee theorien die op internet te vinden zijn en die voor mij een voortdurende bron van inspiratie zijn. De “Golden Circle” van Simon Sinek en “The Amazing truth what really motivates us” van Dan Pink. Die twee komen hier samen. Sinek geeft aan waarom organisaties en mensen die denken vanuit het “Why” succesvol zijn en Pink laat zien waar mensen hun motivatie vandaan halen. Als de WHY van de organisatie en de WHY van de medewerkers samen vallen krijg je “engagement” van medewerkers. Dat betekent wel dat bedrijven moeten nadenken over het WHY, en die zijn er niet veel. De meesten houden zich bezig met wat en hoe, weinig inspirerend voor medewerkers gezien wat hun werkelijk motiveert namelijk autonomie, meesterschap en iets willen betekenen in deze wereld. Mooie organisaties weten waarom zij op deze wereld zijn en zoeken daar medewerkers bij die dat zelfde doel in zichzelf hebben. Dat is iets anders dan een bank die hypotheken verkoopt en bonussen geeft aan medewerkers die het meeste hypotheken verkopen. Wat daar van komt weten we inmiddels allemaal. Het WHY betekent wel dat je als organisatie weet wat je WHY is en mensen moeten zelf op zoek gaan naar hun WHY, als coach doe ik dat regelmatig en het zal jullie niet bevreemden dat veel mensen die ik coach besluiten hun organisatie te verlaten. Benieuwd naar jullie reactie. Ik hoop deze ideeën binnenkort als blog te publiceren.

Eric Fleurbaay 6 jaar ago

Dank je wel Aad, daar is natuurlijk geen speld tussen te krijgen! Maar mag ik jou – en zeker ook de rest? – prikkelen?

Er wordt veel gesproken over WAT er zou moeten gebeuren om te komen tot …., maar hoe staat het met het antwoord op de vraag HOE dat gerealiseerd wordt? Want tot nu toe zijn veel bijdragen gericht op randvoorwaarden en dergelijke.

Dus hoe doe je dat? Ik ken genoeg organisaties waar medewerkers roepen ‘Joh, schiet op met je ideeën over betrokkenheid. Ik heb er de tijd niet voor. Mijn manager eist iedere dag meer, we komen om in de projecten, directie heeft niet eens door wat hier allemaal speelt!’

Kortom: we vinden elkaar in deze discussie wel op het WAT maar ik denk dat we een HOE-tijdperk ingaan waarin we moeten leren om te ontdekken met welke ‘dingen’ we in organisaties moet stoppen omdat ze storen, niet effectief zijn, onbetrokkenheid in de hand werken etc. En het dus niet meer aankomt op de dingen die we (ook nog) extra gaan doen om betrokkenheid een kans te geven. Geen to-do lijst dus met nog meer projecten, gesprekken over betrokkenheid etc maar een not-to-do lijst die gaat over gedragingen en patronen die iedere dag opnieuw weer bijdragen aan de ongewenste situatie.

Nou…poehee …heel verhaal weer. Wie reageert?

Eric Smallenburg 6 jaar ago

Na het lezen van de gehele blog zit ik al uren bewegingsloos voor het toetsenbord. Ik denk na over de gevoerde discussie. Deze discussie lijkt me een goede stap om iets in gang te zetten. Al is het een lastige materie en de praktijk zal weerbarstig blijken. De raderen draaien…….bijgevoegd wat losse flodders.

Leidinggeven is een kunst. Jezelf ontdoen van je privileges en zorgen voor je mensen lijkt het devies. Een mooi voorbeeld las ik in het boek ‘Turn the Ship Around’ van David Marquet. Sledgedog, een matroos op een onderzeeer, was zonder toestemming(?!) afwezig. Daar staan zeer zware sancties op in de marine. De man had zeer lange tijd niet geslapen en was aan het eind van zijn latijn. Onderzoek leerde dat The Chiefs veel en veel minder uren wacht lopen. Samen is het toverwoord deze dagen. Yeah right…. “Leiders eten het laatst”, kopt Sinek. Hoe vaak maken we dat mee?
De zakelijke drukte laat weinig tijd voor het verdiepen van het kennismakingsproces tussen bedrijf en medewerkers. Na het voortzetten van de sollicitatiedate voelen veel nieuwe medewerkers zich niet echt welkom geheten. Dit resulteert in een groot verloop. Hoeveel leidinggevenden weten nu echt wat hun medewerker bezighoudt, interesseert of beperkt (work-life-balance)?
Passen bedrijf en medewerker wel echt bij elkaar? Elk bedrijf is anders, lees ik op veel sites van consultants. Sterker nog, iedere medewerker, elk in een andere omgeving (!), is anders. Het is dus een hele uitdaging al die individuen en hun omgeving te engageren. Een veel gebruikte vertaling is ‘zich betrokken voelen’. Waarbij dan? Velen zijn niet gek en kijken achter het begrip engagement: efficiencyslagen, rendementsverhoging, shareholdervalue en meer van dat jargon. Wederkerigheid lijkt een belangrijk item in de mensen- en dierenwereld. Hoe zien jullie dit begrip in relatie tot engagement?
Op de zondagnacht liggen velen wakker. Als een kind dat bijna jarig is of opkijkend tegen wat de werkweek nu weer brengt? Dat neemt niet weg dat met plezier naar het werk gaan zeer gewenst is.
Zat Chaplin er naast toen hij in 1936 de film ‘Modern Times’ maakte? De medewerker als slachtoffer van de mechanistische denkwijze in organisaties. De bel klinkt voor de koffiepauze.
Ik heb het nog meegemaakt en niet eens lang geleden. We denken er niet eens bij na: we waren al geconditioneerd door de schoolbel. Wat kan dat betekenen?
“Margaret Wheatley is convinced that many of our systems (e.g. organizational) are mechanistic and are not worth saving. Instead, we need to be earnestly engaged and dedicated to creating new ways to work together.”
Al tientallen jaren loop ik rond op werkvloeren. Het begrip medewerker is natuurlijk veel groter, maar dat terzijde.
Mensen moeten voor zichzelf opkomen en zelf hun pad uitstippelen. Kan iedereen dat? Regelmatig kom ik mensen tegen die moeite hebben om zich te verwoorden en moeite hebben met lezen en schrijven. Niet iedereen is begiftigd met de kunst van het geschreven en gesproken woord. Vaak is er een afhankelijkheid van de baan en dat moet beschermd worden. Gewoon je werk doen en weer snel naar huis. “Weekend”, roept een collega al om kwart over acht op de maandag.
Gesprekken gaan vaak over de vrije dagen en nog vaker is de vraag; ”Hoelang moet jij nog?” Daarmee wordt gedoeld op de Algehele Ontsnappings Wet (AOW).
In en-gage-ment zit het woord ‘gage’ verstopt. Heeft dat niet iets met geld te maken? De etymologie: ontleend aan Frans engager ‘verpanden; verplichten; in dienst nemen’ [12e eeuw] en s’engager ‘zich verbinden’, een werkwoord dat is ontstaan uit de uitdrukking (mettre) en gage ‘tot pand geven’ bij het zn. gage, dat rechtstreeks verwant is met wedde.
Over de flexibele medewerker, het aantal groeit, aan het woord is Kleinknecht. Aan de hand van een berg onderzoek laat hij de desastreuze gevolgen zien van het flexibele ‘hire and fire’. ‘Het uitkleden van beschermende regelgeving betekent dat men meewerkt aan de verloedering van de aanbodkant van de Nederlandse economie,’ schrijft hij. Zou de flexibele schil streven naar binding en engagement met de organisatie? Zou robotica en big data de zaken nog erger maken?
Er zijn meer vragen die me bezighouden. Een er van is: “Als ik een mail verstuur en met precies dezelfde tekst verstuurt de CEO ook een mail, zou er enig verschil zijn in de reactie? Zo ja, waarom dan? Het bericht is toch identiek.
Mijn beeld van de zaken is maar beperkt tot de enkele werkvloeren waar ik heb rondgelopen. Ook bekijk ik de zaken met mijn levensbril op. Ik hoop dat jullie willen inschieten op mijn verhaal.
Vriendelijke groet Eric Smallenburg

Eric Fleurbaay 6 jaar ago

@Eric Smallenburg

Wat geweldig dat jij zo stevig de tijd hebt genomen om jouw gedachten aan deze blog toe te vertrouwen!

En ik zie (in jouw reactie) bij jou de worsteling. Wat werkt wel en wat niet? Wat zijn we gewend vanuit de historie en waar schuurt dat? Zitten medewerkers wel te wachten op al die betrokkenheidsambities?

Erg blij werd ik van het feit dat jij je afvraagt hoe we nieuwe manieren van samenwerken kunnen laten ontstaan!

Misschien is dat voor nu een interessante vraag om deze blog verder te verrijken? Een oproep dus aan lezers voor meningen en ideeën voor “creating new ways to work together”.

Ben erg benieuwd naar reacties. Vooral ook reacties op jouw ervaringen en observaties binnen de werkvloeren waar jij hebt “rondgelopen”.

Mvg
Eric Fleurbaay

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *