Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

zelforganisatie3In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

De kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’

Volgens degenen die gereageerd hebben op onze brainstorm worden de mensen in de organisatie, de medewerkers, steeds belangrijker. Waar vroeger kapitaal schaars en belangrijk was, geldt dat nu voor menselijk talent. Organisaties moeten daarom beter inspelen op menselijke behoeften en drijfveren en medewerkers de ruimte geven om hun talenten te ontplooien in lijn met de organisatiedoelen en om het beste uit zichzelf te halen. Bij Livingstone noemen we deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker: ‘van vakman naar professional’.

De nieuwe generatie medewerkers die nu voor het eerst de organisaties binnenkomt, de Net-generatie, zal deze aandacht ook nadrukkelijk vragen. Ze zullen alleen hun talenten willen inzetten bij organisaties die ruimte bieden voor autonomie, samenwerken en informatie delen. Ze willen geen hiërarchie, maar willen zelf horizontale verbanden leggen, zowel binnen als buiten de organisatie. Ook zullen medewerkers met vaste dienstverbanden en ZZP’ers op allerlei gebieden intensief samenwerken zonder dat de formele, contractuele relatie nog een rol speelt. De
nieuwe organisatie is een netwerk van zelfsturende professionals en het ‘psychologisch contract’ over de gezamenlijk te bereiken doel en de gezamenlijke aanpak wordt belangrijker dan het ‘juridische arbeidscontract’. Medewerkers die niet met hoofd en hart betrokken worden, nemen anders ‘mentaal ontslag’ en dan gaat veel menselijke energie en denkkracht voor de organisatie verloren.

De structuur van de organisatie zal ook moeten veranderen. Kleine, zelfstandige eenheden (‘mini-companies’) die sterk klantgericht zijn (en de klant zelfs onderdeel laten uitmaken van het productieproces en het beoordelingsproces) hebben volgens onze lezers de toekomst. Eenheden met een platte (of bijna geen) structuur waarin veel ruimte is voor zelforganisatie. Iedere medewerker doet waar hij of zij het beste in is, dus het werken met ‘rollen’ zal de plaats innemen van het werken met ‘posities of functies’. Deze eenheden zijn flexibel en wendbaar om snel in te kunnen spelen op veranderingen.

Het ‘leerpad’ naar de nieuwe organisatie

Bij het transformeren naar een ‘nieuwe organisatie’ speelt de visie van het management een doorslaggevende rol. Hoewel het traditionele, hiërarchische management in ‘nieuwe organisaties’ minder belangrijk wordt, zal het management van de ‘oude’ organisatie toch de initiatiefnemer moeten zijn voor het inzetten van de verandering. Volgens onze deelnemers aan de brainstorm zal het management dan wel oude denkbeelden en verworvenheden moeten durven loslaten.

Als de organisatie niet zelf het initiatief neemt, dan zullen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt of op de markt van eindproducten (de ‘omgeving’) de organisatie dwingen te veranderen. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren al verrast door nieuwe aanbieders met andere verdienmodellen. Als de organisatie onvoldoende voeling heeft met de omgeving waarin zij actief is, of onvoldoende open staat voor veranderingen, dan zal zij ingehaald worden door de concurrentie. ‘Oude’ organisaties zien vaak onvoldoende de noodzaak voor innovatie, zowel op sociaal als technologisch gebied.

Nieuwe organisatievormen zijn helaas nog niet uitgekristalliseerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg te gaan heeft. Organisaties en managers moeten het oude, vertrouwde durven loslaten en zullen de moed (en visie) moeten hebben om nieuwe organisatievormen te leren ontdekken. Dat zal met vallen en opstaan gepaard gaan want leren kan pijn doen.

De weg van ‘oud’ naar ‘nieuw’ zal wel geleid moeten worden (wat we bij Livingstone ‘procesregie’ noemen). Die weg naar verandering begint met het formuleren van door alle stakeholders gedragen veranderdoelen. Om de benodigde energie te mobiliseren, zal voor alle stakeholders duidelijk moeten zijn: ‘what’s in it for me?’. Dus een wenkend perspectief voor de medewerkers, maar ook een harde business-case voor de aandeelhouders.

Op dit moment zitten veel organisaties nog vast in efficiency-denken en hebben zij onvoldoende aandacht voor de zingeving van medewerkers. Daarom zal het ontwikkelproces in balans moeten worden gehouden, een balans van emotioneel groeien (in de ‘onderstroom’) en van rationeel ontwikkelen (in de ‘bovenstroom’). Het leerpad moet, met betrokkenheid van alle medewerkers, zo snel of langzaam doorlopen worden als de organisatie aan kan, maar steeds met het uiteindelijke veranderdoel voor ogen.

Dankwoord

Wij bedanken iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan onze online brainstorm!

Op 11 november 2013 organiseert Livingstone, Partners in organisatieontwikkeling, een workshop bij het evenement ‘HR The Next Level’ om de brainstorm offline verder voort te zetten en om de bevindingen tot nu toe te presenteren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *