Prestatiebeloning is populair, maar ook gevaarlijk

De arbeidsmarkt is in 2007 krapper geworden, en als de voortekenen niet bedriegen blijft dit in 2008 ook nog wel zo. Voor u als werknemer is dit goed nieuws: bij gelijkblijvend aanbod en een toenemende vraag wordt de prijs van arbeid hoger. In gewone mensentaal: u bent in trek. Tijd voor een goed gesprek met uw baas over loonsverhoging of om eens over de schutting te kijken of bij andere bedrijven het gras niet groener is. Voor u als werkgever is het nu oppassen geblazen. U kent het klassieke recept voor het aantrekken en behouden van goed personeel: meer geld bieden dan de concurrentie. Maar wijs geworden van de vorige recessie twijfelt u: kan ik die hoge salarissen straks nog wel terugverdienen als de klanten gaan piepen om prijsverlaging? Bovendien: u bent toch zeker Sinterklaas niet !?

Beloningsadviseurs met enig commercieel gevoel kunnen u dé oplossing verkopen voor bovenstaand dilemma, namelijk individuele prestatiebeloning. De voordelen zijn evident. De werknemer die het vuur uit de sloffen loopt kan meer verdienen dan hij nu doet, waarbij de extra kostenpost voor de werkgever ruimschoots wordt gecompenseerd door extra omzet. Gaat het straks wat minder, dan profiteert u van de belangrijste kwaliteit van het prestatiebeloningsconcept: namelijk het variabele karakter ervan. De prikkel voor de werknemer om beter te presteren blijft. Prestatiebeloning lijkt daarmee haast risicoloos en een goede oplossing, zeker in tijden van een krappe arbeidsmarkt.

Recent onderzoek van het internationale adviesbureau Hay Group weerspiegelt deze conclusie. Ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt, blijven de salarisstijgingen beperkt. Dat concludeert het bureau op basis van haar jaarlijkse beloningsonderzoek onder meer dan 200 grote en middelgrote Nederlandse ondernemingen, met in totaal 200.000 werknemers. Maarliefst 95 procent van de ondernemingen in het onderzoek kent één of meer vormen van variabele beloning. In 2007 was de hoogte van het variabel inkomen gemiddeld 8,5 procent van het jaarsalaris, vorig jaar was dit 7,5 procent. Een lichte stijging dus, maar grofweg nog steeds ongeveer één extra maandsalaris. Meestal is dit variabel inkomen op korte termijn en ‘performance-gekoppeld’ (89 procent). Andere relatief veel gebruikte variabele beloningsvormen zijn een ‘discretionaire bonus’ (46 procent) en winstdeling (29 procent). Discretionair wil zeggen dat er geen maatstaven voor zijn; iemand krijgt dus een bonus, omdat een leidinggevende vindt dat hij die moet krijgen.

Niet alle vormen van variable beloning zijn prestatiebeloning. En bij niet alle vormen van prestatiebeloning gaat het om de individuele variant. Het is juist deze individuele versie van prestatiebeloning waar nogal wat nadelen aan kleven, tenzij u een aantal valkuilen weet te vermijden. Meer over die nadelen en valkuilen in een volgend artikel.

Dit is het eerste deel van een reeks over prestatiebeloning. U wordt van harte uitgenodigd om te reageren en uw ervaringen te delen met andere lezers.

4 thoughts on “Prestatiebeloning is populair, maar ook gevaarlijk”

Koen Eising 12 jaar ago

Dag Edwin,  Een uitermate boeiende discussie, omdat er nogal wat veronderstellingen over menselijk handelen en bijbehorende motivaties aan te grondslag liggen. Motivaties die altijd aan verandering onderhevig zijn, kijkende naar demografische (vergrijzing) en intellectuele verschuivingen (steeds meer hoog opgeleid). De uitkomst van het onderzoek is voor mij verrassend. Vele bedrijven doen aan variabele beloning en het percentage neemt licht toe. De vraag is natuurlijk of het onderzoek ook iets zegt over de relatie tussen deze vorm van beloning en de werkelijke werknemersmotivatie, attitude, tevredenheid en creativiteit? Oftewel, hebben de bedrijven het gevoel dat het daadwerkelijk bijdraagt aan het beter functioneren van werknemers? Dat is een lastige maar spannende vraag in alle discussies rond sociale innovatie en de mogelijke teloorgang van het Angelsaksische denken. Sociale cohesie blijkt een belangrijke voorwaarde te zijn voor de innovativiteit van organisaties. Creativiteit floreert in een omgeving van sterke persoonlijke relaties en hoog onderling vertrouwen. Een variabel beloningssysteem is dan niet het eerste instrument waar ik aan denk.   Maar dat variabele beloning een belangrijke rol speelt en blijft spelen, lijkt ook de teneur te zijn uit nog te publiceren onderzoek (waarover later meer). Een deel van de jonge generatie, gewend aan het deelnemen aan vele organische communities, lijkt geen probleem te hebben met een ver doorontwikkelde ruilrelatie. Creativiteit en daadkracht op bestelling. Ik moet er niet aan denken, maar als midden dertiger is de kloof met de twintigers tegenwoordig enorm. 

Peter-Paul Biermans 12 jaar ago

Dag Edwin en Koen, heel interessante discussie! Een sociaal innovatieve oplossing is variabele teambeloning. Deze wijze van extraatje geven stimuleert sociale cohesie (het wij-gevoel), verhoogt teambuilding en teamperformance en draagt bij aan het hebben van gezamenlijk beleefde drijfveren. De ontwikkelde teamidentiteit en -cultuur worden sterke dragers voor prestatiegerichtheid en rolbewustzijn. Een cruciale rol is weggelegd voor de teamleider. Deze dient ruimte te geven voor het ontwikkelen van een eigen teamidentiteit en is toch eindverantwoordelijk voor zijn team. Een dilemma waar veel teamleiders mee worstelen. Een benadering van dit dilemma is het congruent maken van de teamidentiteit met de doelstellingen van de organisatie, dus met de organisatie-identiteit, d.m.v. dialoog.

Valkuilen van prestatiebeloning. Blunder #1 12 jaar ago

[…] Volg deze link voor het eerste artikel in de reeks over prestatiebeloning. […]

Carrots & sticks versus intrinsieke motivatie (video) | Innovatief Organiseren 9 jaar ago

[…] prestatiebeloning tot uitwassen kan leiden weten we sinds de kredietcrisis allemaal. Ook op basis van […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *