Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden, namelijk:

  • hiërarchische besluitvorming die leidt tot trage reacties en te weinig initiatief vanaf de werkvloer;
  • angst om af te wijken van bestaande prestatienormen en dus om zaken anders te doen;
  • voorkeur voor defensief denken en teveel zelfvoldaanheid bij het management;
  • macht der gewoonte bij iedereen om hetzelfde te blijven doen;
  • concentratie van besluitvorming aan de top en neiging van de top om bestaande situatie te handhaven;
  • inflexibele bedrijfsmodellen die vooral gericht zijn op efficiency en niet op verandering;
  • teveel focus op resultaten op de korte termijn.

In de tweede fase zijn de belangrijkste ontwerpprincipes voor wendbare organisaties bepaald:

  • Experimentation & Learning: meer ruimte voor initiatief en leren (van fouten);
  • Transparancy & Openness: delen van kennis en informatie leidt tot meer vertrouwen en betrokkenheid;
  • Autonomy & Trust: meer vertrouwen (minder angstcultuur) leidt tot hogere motivatie en meer ruimte voor zelfstandig denken en doen;
  • Purpose & Meaning: geven van betekenis aan de doelen en het werk van de organisatie geeft medewerkers meer energie;
  • Diversity: stimuleren van anders zijn en anders denken;
  • Flexibility: snel kunnen heralloceren van mensen en geld;
  • Creativity: vrijmaken (niet beperken) van de creativiteit die in ieder mens aanwezig is;
  • Peer Collaboration: meer horizontale samenwerking in plaats van verticale aansturing;
  • Natural Leadership & Meritocracy: invloed van medewerkers komt vanuit deskundigheid en prestaties en niet vanuit positie.

Volgens de auteurs van het rapport kan de HR-afdeling een belangrijke rol spelen bij het wendbaarder maken van organisaties. De HR-afdeling kan, als business-partner, zorgen voor het wegnemen van de belemmeringen en het implementeren van de ontwerpprincipes.

Praktisch uitgewerkt betekent dit dat de HR-afdeling moet zorgdragen voor:

  • continue dialoog binnen de organisatie over richting en prioriteiten in plaats van de jaarlijkse strategiediscussie;
  • minder knellende organisatiestructuren die continu in beweging zijn in plaats van vastgelegd in organigrammen en procedures;
  • grote groep ‘change agents’ binnen de organisatie die zorgen voor bottom-up initiatieven;
  • interne markt van talent waarbij oude projecten en nieuwe initiatieven moeten strijden om de beste mensen;
  • ontwikkelen van de competenties bij alle medewerkers voor continue leren en veranderen;
  • cultuur gebaseerd op vertrouwen waarbij een eigen, afwijkende mening wordt gewaardeerd en waarin fouten mogen worden gemaakt;
  • grotere capaciteit voor experimenteren door het inbouwen van extra capaciteit en door het introduceren van werkvormen voor experimenteren;
  • minder nadruk op beheersing (‘control’) in de managementprocessen;
  • gerichte voorspellingen van trends op personeelsgebied en van de benodigde competenties binnen de organisatie.

Met deze aanbevelingen is de agenda voor de HR-afdeling als ‘strategische business partner’ voor de komende jaren goed ingevuld! 

Het volledige rapport is hier te lezen. Dit artikel is een bewerkte vertaling hiervan.

3 thoughts on “Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen”

Dhian Sioe Lie 6 jaar ago

Dank voor het spotten en vertalen van dit rapport Eric. Het biedt een mooi overzicht van do’s voor een organisatie die bewust wil sturen op de proceskant van haar ‘samenwerk-processen’.
Wat ik mis is de notie dat productieprocessen nu al steeds meer keten- en netwerkprocessen zijn tussen organisaties. (Bol.com kent al ca 20 ketenpartners). Fundamenteel anders is dus hoe je ‘intern’organiseert en hoe je ‘intern en extern’ organiseert. Dat gaat dus niet over wendbaarheid als hypebegrip (als soort van verzekeringsbegrip voor onzekerheid), maar over wendbaarheid als keyfactor voor succes in de Nieuwe Tijd.
Wat ik me afvraag is in welke mate HR’ers deze rol willen hebben/nemen, en in hoeverre zij van het topmanagement ook in de positie gezet worden om hier het voortouw in te nemen. Misschien dat jij vanuit ManagementSite hier eens een peiling naar kan doen.
Groet, Dhian Sioe

Ingrid Larik 6 jaar ago

Hartelijk dank om dit rapport onder de aandacht te brengen Eric. Het geeft me ‘bewijsmateriaal’ dat het anders kan (en moet) om wendbaar te worden in organisaties en dat HR (en de leidinggevenden) daarin een sleutelrol vervullen. Als er pakweg 1700 mensen aan deelnamen, dan geeft dat gewicht aan de conclusies.

Mijn vraag – net als die van Dhian Sioe – is in welke mate HR professionals binnen de bedrijven NU deze rol willen en kunnen opnemen. Dan gaat het ook over de strategische rol van de HR-positie. M.a.w. de mindset van zaakvoerders of directiecomité én vennoten of aandeelhouders is hier cruciaal: is het inzicht en de bereidheid er om hier mee aan de slag te gaan ? En dan is het wellicht aan ‘ons’ allen om dat te bewerkstelligen: door gedegen artikels, onderzoeken, voorbeeldcases onder de aandacht te brengen…

Eric Alkemade 6 jaar ago

Ingrid en Dhian Sioe,
Als we de rol van HR willen veranderen, dan moeten we, wat mij betreft, beginnen met voortaan niet meer te spreken over ‘human resources’, maar over ‘human capital’!
In onze (Livingstone) visie worden organisaties steeds meer ‘communities’, dan vallen begrippen als ‘intrapreneurship’, ‘vaste kern/flexibele schil’ en ‘co-creatie met klanten en leveranciers’ ook op hun plaats.
De HR-manager (vanaf nu dus HC-manager) wordt dan de ‘chief engagement officer’ of ‘community manager’ die zorgt voor het ‘psychologisch contract’ tussen eigen mensen en allerlei externen.
Groeten, Eric.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *