Dit is de tweede aflevering in een reeks over individuele prestatiebeloning. In het eerste deel gaf ik aan dat dit HRM-instrument in deze tijden van een krappe arbeidsmarkt ongemeen populair is. De potentiële voordelen zijn evident. We vervolgen de reeks met een aantal valkuilen die u moet vermijden bij het toepassen van variabele beloning. Vandaag Blunder #1: Individueel belonen terwijl het bedrijf gebaat is bij meer samenwerking.
Veel prestatiebeloningssytemen zijn gericht op de individuele prestaties van medewerkers. Dit lijkt vanzelfsprekend, want u wilt de individuele medewerker motiveren om beter zijn best te doen. Toch is dit in veel gevallen niet slim. Ik durf de stelling aan dat het in de meeste gevallen juist de teamprestatie is die tot succes leidt. Neem bijvoorbeeld de salesafdeling. Individuele beloning van verkopers op basis van een percentage van de omzet lijkt verstandig. Maar het is in de praktijk vaak het samenspel tussen de verkoper, de binnendienst en de after-sales organiatie die zorgt voor tevreden klanten. Dit samenspel moet dan ook beloond worden, en niet de platte salestarget van de verkoper. Het klinkt misschien soft, maar samenwerking is vaak de kritische succesfactor. Individuele prestatiebeloning wakkert de interne concurrentiestrijd aan en kan leiden tot suboptimalisatie.
Zo ben ik op dit moment betrokken bij een zakelijke dienstverlener die een nieuw systeem van prestatiebeloning wil invoeren voor de verkoop buitendienst. Uiteindelijk zal ongeveer 50% van de beloning afhangen van de individuele ‘productie' van de verkoper. Nu is dit bedrijf georganiseerd naar productlines. Het gevaar bestaat nu dat de verkoper van productline A zijn collega van productline B het licht in de ogen niet gunt, terwijl ze toch samen met dezelfde klant bezig zijn. De klant moet centraal blijven staan, en dit belang moet niet overschaduwd worden door de effecten op individuele targets en loonstrookjes. Het ontwerp van het beloningssysteem zal hier rekening mee moeten houden.
Vraag u bij het invoeren van individuele prestatiebeloning dus steeds af: welke ingebakken nadelen zijn er voor de intene samenwerking en het belang van de klant?
Volg deze link voor het eerste artikel in de reeks over prestatiebeloning.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Uiteindelijk gewenst: Een hard werkende medewerker die zich voor de volle 200% inzet en een team dat samenwerkt met op nummer 1 de klant.
Heeft er iemand literatuur / verdere informatie aangaande dit onderwerp?
Momenteel doe ben ik opzoek naar meerdere meningen over dit onderwerp en hoe dit probleem aan te pakken binnen een groot bedrijf.