Rubriek: Gastcolumns

Hoe ‘engaged’ bent u zelf? En hoe ‘engaged’ zijn uw medewerkers?

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u drie vragen en in stap 2 nogmaals drie vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op de antwoorden van de vragen in stap 1 en stap 2 en kunt u uw conclusies trekken.

Elementaire mensenkennis op de werkvloer (deel 2)

mensenkennis inleidingWeet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week aandacht voor de ‘luchtmanager’, de ‘watermanager’ en ‘In je element’ (het slot van deze serie).

De ‘luchtmanager’

Lucht

Symboliek: lucht geeft zuurstof, ruimte, leefbaarheid, vrijheid en verbinding. Lucht is de drager van klank, hij communiceert, bevrucht, lost op, brengt regen en bliksem. Lucht heeft geen vaste smaak, geur of kleur en is, net als water, zonder vaste vorm. Lucht geeft dynamiek: ‘Er waait een frisse wind’. Lucht verspreidt het vuur, waait over de aarde en neemt het water in zich op.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Elementaire mensenkennis op de werkvloer (deel 1)

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

mensenkennis inleidingDe elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

Vacatures

General Manager Continue verbeteren (Born)

Deze functie is een sleutelpositie die zorg gaat dragen voor de levering van continue verbetering initiatieven binnen het gehele aandachtsgebied. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

De uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Werken in rollen verhoogt betrokkenheid

taken_versus_rollenDe droom van iedere organisatie is een betrokken medewerker. En niet voor niets: de betrokkenheid van medewerkers is een belangrijke indicator voor het succes van de organisatie. Maar hoe creëer je die betrokkenheid?

Wat de organisatie doet

Veel mensen zoeken de aansluiting met de visie en missie van het bedrijf. Het klinkt tenslotte aannemelijk dat je in de gezondheidszorg of onderwijs gaat werken als je ‘iets’ met zorgen of onderwijzen hebt. Toch blijkt dat ook in organisaties waar een duidelijk doel voor handen is, verzuim, uitval en ontevredenheid relatief hoog zijn. De oorzaak is een complex bouwwerk waardoor een relatief kleine eigen regelruimte overblijft voor de individuele medewerker. Dus hoewel de intrinsieke motivatie van de meeste medewerkers hoog is, komen de variabelen die negatief inwerken op de tevredenheid meestal van buiten.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Betere ideeën: komen die van boven of van onder uit de organisatie?

lamp“80 percent of an organization’s potential is in ideas from the frontline, and 20 percent is in ideas from management.”

(The Idea-Driven Organization)

Hij klapt het sprookjesboek dicht en ziet dat de jongste slaapt. Zo’n verhaal voorlezen werkt altijd. Eén zin uit het sprookje blijft door zijn hoofd spoken: de zeven dwergen gaan elke dag fluitend en zingend naar hun werk in de mijn. Ook hij zou dat wel willen, maar ziet en hoort om hem heen het tegenovergestelde. Op het internet leest hij over onderzoeken van Gallup: het lukt al jaren niet echt om de boel te laten swingen op de werkvloer. Zelf denkt hij dat echt contact tussen collega’s en afdelingen de schotten kan doen zakken. Het zou mooi zijn als iedereen er mag zijn met zijn of haar mening en ideeën. Een veilige omgeving is daarvoor wel een voorwaarde.

In zijn hoofd vormt zich het idee om de verhalen te laten stromen, we zijn tenslotte ‘story-telling animals’! Het uitwisselen van kennis en ervaringen kan ook nog eens leiden naar verbeteringen door persoonlijke kennismaking, onderling begrip en respect. Zijn verhaal vormt zich al in zijn hoofd. Het is eigenlijk simpel: het rouleren van collega’s over verschillende afdelingen voor de periode van een week. Aangekomen op de werkplek schrijft hij zijn idee in een e-mail om die met iedereen te delen.

Leiderschap kun je delen

logo livingstone kortZelfsturing en varianten daarop zijn erg populair. Evenals de voorspellingen dat het hebben van een baas iets van vroeger is. Deze voorspellingen zijn vaak niet mals. Het boek De laatste manager van filosoof Ben Kuiken verscheen in 2010. Een pleidooi voor een wereld zonder managers. En ondertussen blijkt uit de statistieken dat veel (middle)managers het veld hebben geruimd. Toch signaleert ook Kuiken scepsis aan boord. Is sturen zonder baas wel handig?

Wat een manager doet, moet soms wel worden gedaan …

Ik zal de laatste zijn die zegt dat managementactiviteiten per se nut hebben. Gedoe met het ont-oormerken van budgetten, schuiven met formatieplaatsen, controle en tellen; veel voegt geen waarde toe en we zien het nog met regelmaat. Toch is er veel werk van een manager, of beter een leidinggevende, dat nodig is. De vraag is: moet dat door een manager gedaan worden?

Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?

Organisatievormen die ontstaan zijn in de industriële revolutie, lijken niet altijd geschikt meer om resultaat te boeken in de huidige maatschappij. Er is de laatste jaren een trend gaande, waarin hybride mengvormen van zelfstandig ondernemerschap en werknemerschap ontstaan. Het onderscheid wordt steeds vager: tussen baas en personeel, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Werknemers worden geacht bepaalde kenmerken van ondernemers te hebben en ondernemers moeten zich soms meer opstellen als onderdeel van een grotere organisatie.

Het mag duidelijk zijn dat hier meer aan de hand is dan een tijdelijke afwijking van de standaard. Van voorspelbare en beheersbare omstandigheden zijn we inmiddels in dynamische, complexe en snel-veranderende omstandigheden terechtgekomen. Van werknemers wordt nu een ondernemende houding verwacht en opdrachtgevers zijn meer bereid om verantwoordelijkheid weg te geven.

Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.