Rubriek: globalisering

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Op verschillende plaatsen had ik al lovende recensies gelezen van het boek ‘Doughnut economics’ (2017) van Kate Raworth. En nu ik het zelf gelezen heb, kan ik me daar alleen maar bij aansluiten. Een absolute aanrader voor iedere econoom, manager en beleidsmaker!

Op de eerste pagina’s van haar boek verwijst Raworth, zoals veel economen hun betoog beginnen, naar het ontstaan van het woord ‘economie’. Het woord ‘economie’ werd als eerste gebruikt door de Griekse filosoof Xenophon en is een combinatie van de woorden ‘oikos’, dat huishouden betekent, en ‘nomos’ dat regels of normen betekent. Samengevoegd betekent ‘economie’ dus het beheer van een huishouden. En daar komt Raworth ook gelijk met één van haar belangrijkste inzichten. In de Griekse oudheid was de eenheid van beheer inderdaad het huishouden en dat is in latere eeuwen uitgegroeid naar het beheer van de onderneming en het beheer van het land. Maar volgens Raworth is de enige logische en realistische eenheid van beheer de aarde, onze wereldbol! Hoe kunnen we bij het beheer van een onderneming of land belangrijke maatschappelijke kosten als milieuvervuiling of sociale uitbuiting beschouwen als ‘externe kosten’? Dat kan alleen omdat we onze eenheid van beheer nu te klein definiëren!

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Regelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Op de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, ‘Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.