Rubriek: literatuur

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leidinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen aansturen.

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Op de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, ‘Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

U kent dat wel. Voortdurend geharrewar welk project voorrang heeft omdat andere projecten dezelfde resources willen gebruiken. Opdrachtgevers die de scope verder ‘inkleuren’ – het welbekende voortschrijdend inzicht. Met alle gevolgen van dien. Het bijstellen van de planning bijvoorbeeld, meer gedetailleerd om nu wel de samenhang te kunnen bewaken. En extra inhuur om het projectbureau te versterken met extra overleg tot gevolg. De onvoorziene kosten komen ten laste van uw project.

Ondertussen blijven de projectresultaten achter bij de verwachtingen, waardoor een interne audit wordt uitgevoerd. Een kwaliteitsmanager wordt aangesteld voor opvolging van de verbeteracties. Maar… ondertussen blijven de projectresultaten nog steeds achter bij de verwachtingen.

Een lenige structuur

De TOC projectenaanpak* is een samenhangende set van maatregelen om projecten te plannen, uit te voeren en succesvol op te leveren. TOC biedt u handvatten voor een ‘lenige’ structuur van projectmanagement. Dat is nodig omdat u in projecten altijd geconfronteerd wordt met onzekerheid. Klantbehoefte ontwikkelt zich altijd en resources kunt u niet een half jaar vooruit plannen.

Als ervaren projectmanager krijgt u met TOC een praktische samenhangende set van tools en inzichten die uw prestaties aanzienlijk zullen verbeteren. De kunst in het managen van projecten is daarom niet om onzekerheden uit te bannen, maar om er snel en adequaat op te reageren. Zo zorgt u voor voorspelbare resultaten.

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

De laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

• ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
• ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

Vorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

Employee Engagement heeft een groot effect op de talentpool van de organisatie. Een engaged medewerker maakt een wereld van verschil voor de bedrijfsresultaten. Terwijl een disengaged medewerker een zeer negatieve invloed kan hebben op de resultaten.

“Actively disengaged employees erode an organization’s bottom line, while breaking the spirits of colleagues in the process.” (bron: Gallup)

Het ontwikkelen en behouden van een engaged workforce blijft voor veel organisaties een uitdaging. De snelle veranderingen binnen de werkomgeving van tegenwoordig zorgen voor onzekerheid en onrust. En de vele fusies en overnames dragen ook bij tot een gebrek aan vertrouwen en betrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Onderzoek toont een statistische relatie aan tussen engagement en productiviteit, winstgevendheid, minder verzuim, retentie van personeel, grotere betrokkenheid bij de organisatie en de doelstellingen, een positieve organisatiecultuur en meer verbondenheid met werk, collega’s en leidinggevenden.