Rubriek: literatuur

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

Twee jaar geleden publiceerde Paul Verburgt zijn boek ‘Minimal Management’. Een praktijkboek, met korte hoofdstukken, grote letters en smeuïge taal. De boodschap was helder: geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het uiterste minimum. Dat boek ging er bij de liefhebbers wel in – het bereikte de nummer 2 positie in de Managementboek.nl top-100 en kreeg op die website een respectabel aantal van 23 positieve recensies. En daarna? Het boek is nu met positie nummer 1.403 op weg naar de kelder van Managementboek.nl. Het is toch niet aansprekend genoeg om door grote groepen werkenden te worden gelezen.

Het boek ‘Minimal Management’ staat niet op zich. Er zijn veel boeken en bronnen beschikbaar over minder management, meer zelforganisatie, en dergelijke, die allen betere prestaties en bevlogen en gelukkige medewerkers voorspellen. Martin van Staveren vraagt zich, in een recensie van het boek ‘Minimal Management’ op Managementboek.nl, af: “waarom volgen zo weinig andere organisaties het voorbeeld van Verburgt met de toepassing van minimal management?”. Zijn hints voor mogelijke antwoorden zijn:  de eigenschappen voor de minimal manager als een vrije geest met stalen zenuwen zijn zo speciaal, dat bijna niemand die heeft, of vinden we met z’n allen stiekem die overdaad aan bureaucratie en regels helemaal niet zo erg?

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Op vakantie las ik een interview met Sahra Wagenknecht, een linkse Duitse politica, naar aanleiding van haar pas uitgekomen boek: ‘Reichtum ohne Gier’ (rijkdom zonder hebzucht). Haar boek hekelt de gebreken van ons kapitalistisch systeem en dan vooral de lage waardering van de factor arbeid. Eigenlijk is haar boek een pamflet voor een nieuwe economische orde.

In het interview in de Oostenrijkse krant stelt Wagenknecht dat uit haar onderzoek is gebleken dat de meeste rijken niet rijk zijn geworden door hun eigen arbeid, maar alleen door hun beschikkingsmacht over kapitaal en dat menselijke arbeid steeds minder beloond wordt. Daar moet volgens Wagenknecht verandering in komen:

“Es ist es Zeit für eine kreative, innovative Wirtschaft mit kleinteiligen Strukturen, mehr Wettbewerb und funktionierenden Märkten, statt eines Wirtschaftsfeudalismus, in dem Leistung immer weniger zählt, Herkunft und Erbe dagegen immer wichtiger werden.”

En bij de toelichting van haar boek op de Duitse website van Amazon staat:

“Mit ihrem Buch eröffnet Wagenknecht eine politische Diskussion über neue Eigentumsformen und die vergessenen Ideale der Aufklärung. Sie legt eine scharfsinnige Analyse der bestehenden Wirtschaftsordnung vor und zeigt Schritte in ein demokratisch gestaltetes Gemeinwesen, das niemandem mehr erlaubt, sich zulasten anderer zu bereichern.”

(Bewust gebruik ik de citaten in het Duits omdat haar denken typisch Rijnlands denken is.)

Deze week kreeg ik de nieuwsbrief van Harvard Business Review (HBR) met een overzicht van hun meest gelezen artikelen. Eén van deze artikelen gaat over het onderzoekswerk van Goffee & Jones waarvan zij de resultaten gepubliceerd hebben in hun boek: ‘Why should anyone led by you?’.  Dit boek was mij ook opgevallen …

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. Een enkele keer zit daar een boek tussen dat met kop en schouders boven de rest uitsteekt. Zo’n boek is ‘Why should anyone be led by you?’ (2006) van Rob Goffee en Gareth Jones. Een intelligent en realistisch boek dat diepte geeft aan het fenomeen leiderschap. Verwacht geen praktische tips, maar wel een uitnodiging tot levenslang leren om de benodigde competenties te verwerven en te verfijnen.

De ondertitel van het boek is: ‘wat er voor nodig is om een authentiek leider te zijn’. Volgens Goffee & Jones hebben organisaties, zeker nu, authentieke leiders nodig en dat is volgens hun ook wat volgers willen. Leiders die weten wie ze zijn, waar de organisatie naar toe moet en hoe ze volgers kunnen overtuigen om hun te helpen daar te komen.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

Het succes van een organisatie wordt vooral bepaald binnen de organisatie door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn dus de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u vier vragen en in stap 2 nogmaals vier vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op alle antwoorden en kunt u uw conclusies trekken.

De afgelopen 30 jaar hebben we van de belangrijkste management-denkers geleerd dat we onze klanten op de eerste plaats moeten zetten. Want als je je klanten goed bedient, is de gedachte, dan versterken zij je merk, verwijzen zij anderen naar jouw producten en verkoop je steeds meer. Maar uit het meest recente onderzoek, ‘Human Capital Trends 2017’ van Deloitte, blijkt dat de succes formule aan het veranderen is:

“Beschouw je medewerkers als je belangrijkste stakeholder want zij zullen goed voor je klanten zorgen en die zorgen vervolgens weer goed voor de aandeelhouders.”

Deloitte onderzocht de belangrijkste HR-trends bij meer dan 10.000 managers in 140 landen en concludeerde daaruit dat de ‘employee experience’ binnen de organisatie belangrijker is dan ooit. In alle fasen van het personeelsmanagement, van werving tot pensionering, zijn de leidende organisaties bezig met het opnieuw uitvinden en met het innoveren van alle aspecten van de ‘employee experience’ om zo het juiste talent aan te trekken en te behouden. Hierdoor worden deze organisaties productiever, innovatiever en krijgen zij een doorslaggevend concurrentievoordeel.

Aantrekken van de juiste mensen is de taak van iedereen

Veel organisaties melden een tekort aan mensen met de juiste vaardigheden. Daarom is het vinden en aantrekken van het juiste talent voor organisaties een top prioriteit. Dit is niet langer alleen een verantwoordelijkheid van de afdeling HR, maar van alle managers. Gezamenlijk moeten zij zorgen voor een organisatie die goed scoort op alle aspecten van de ‘employee experience’. Uit het onderzoek van Deloitte blijkt dat er zo’n 20 succesfactoren zijn die zorgen voor een positieve werkervaring bij medewerkers: