Rubriek: innovatiemanagement

Dit is mijn laatste blog als redacteur van InnovatiefOrganiseren.nl. Graag bedank ik alle lezers en iedereen die gereageerd heeft op mijn artikelen. Het was een leerzame ervaring!

Gelukkig zie ik dat in veel organisaties inmiddels innovatief georganiseerd wordt met meer aandacht voor de mensen die in de organisatie werken. Maar nog niet overal … Daarom wil ik graag nog één keer de kern van mijn gedachtegoed van de afgelopen jaren met jullie delen!

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

De transformatie- en transitievraagstukken die op ons afkomen, brengen we het liefst onder in programma’s en steeds vaker in ‘opgaven’. Ondanks, of wellicht omdat, veel veranderingen de staande organisatie raken, kiezen we vaak een programma of opgave als organisatievorm. Met als risico dat we de lijnorganisatie passeren. En daarmee een belangrijke kwaliteit van dat deel van de organisatie laten liggen: ze pakken rollen op die nodig zijn voor de vaak o zo nodige efficiëntie.

Rust, routine en regelmaat

Hoe complex een programma of opgave ook is, er zijn altijd processen die voorspelbaar zijn. Wellicht niet altijd op de inhoud, maar wel op de vorm. Wie dit erkent, kan rust brengen in het programma of het invullen van de opgave. Rust die zorgt dat er tijd en ruimte komt voor de echte complexiteit die het voorliggende vraagstuk kenmerkt.

In veel programma’s of opgaven wordt weinig ruimte bedacht voor routinematig werk. Het doel is tenslotte veranderen en transformeren dus moet alles open en los, lerend en ontwikkelgericht. Toch zou iedere (tijdelijke) organisatie zo snel mogelijk een groot deel van de werkzaamheden moeten willen onderbrengen in routineprocessen.

Het klassieke beeld van een organisatie bestaat uit een leider die een doel kiest en daarachter volgelingen die, als een Romeins legioen in slagorde, in een rechte lijn naar dit gestelde doel toe werken. Ik wil daar graag een ander beeld tegenover stellen: de organisatie als zwerm.

Als je een foto ziet van een zwerm vogels, dan zie je een groep gelijkwaardige individuen die, rondcirkelend rond een gemeenschappelijk doel, al onderzoekend en samenwerkend dit doel probeert te bereiken. Op Wikipedia wordt een ‘zwerm’ gedefinieerd als: een groep vogels, of in het geval van een organisatie: individuen, die schijnbaar als één geheel beweegt. En ‘zwermintelligentie’ wordt gedefinieerd als een vorm van intelligentie die gebaseerd is op collectief gedrag van gedecentraliseerde deelnemers met een gemeenschappelijk doel.

Met een glimlach lees ik de artikelen van Japke-D. Bouma. Ze trekt ten strijde tegen het jargon binnen het bedrijfsleven. Haar benaming ‘jeukwoorden’ past precies. Toch blijven sommige woorden aan mijn nieuwsgierigheid krabbelen. Een voorbeeld hiervan is ‘clusterfuck’. Het woord zie ik voor het eerst in de MOOC van Sutton & Rao. ‘Scaling up your venture without screwing up’ neemt je mee richting opschaling van het bedrijf. Tevens is het leerzaam om vaak voorkomende valkuilen te vermijden. Een clusterfuck komt regelmatig voorbij in de reis naar uitbreiding van de activiteiten.

Wat betekent het woord precies? Bob Sutton: ”Fear the clusterfuck – those debacles and disasters caused by a deadly brew of  impatience, illusion and incompetence that afflicts too many decision-makers, especially those in powerful, confident, and prestigious groups.”

Sutton en Rao schuiven de drie Engelse I’s naar voren als reden van ontstaan:

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.

Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

“De komende jaren zullen we een verschuiving waarnemen. Creatieve doorbraken zullen niet meer komen van bekende geniale individuen. Deze doorbraken komen van samendenkende en -werkende gewone mensen wiens namen we nooit zullen kennen.”

Bovenstaande is een parafrase van een gezegde van Teresa Amabile, zij houdt zich al jaren bezig met creativiteit op de Werkvloer.

“Waar vind je nu meer ‘gewone mensen’ dan op de Werkvloer? Het verbaast me dat we die krachtbron vaak niet gebruiken.” Aan het woord is Fred van Beusekom, hij is lid van The Improvement Professionals (TIP). “Het viel me al vaker op dat bij het koffieapparaat het werk niet stopt. Problemen waar we tegenaan lopen, komen daar voorbij”, valt Bart van Muijden hem bij. Zoals zo vaak staan problemen nooit geïsoleerd op de Werkvloer. Als er een probleem is, heeft een ander er vaak al over nagedacht en gewerkt aan een verbetering. Het is de kunst mee te liften op die kennis. Vaak gebeurt door met elkaar in gesprek te gaan. Vragen stellen is een belangrijk onderdeel. Als we samendenken, gebeuren er soms mooie dingen.

Op de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, ‘Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.