Rubriek: innovatiemanagement

Organiseren is ‘het laten samenwerken van mensen en middelen gericht op het realiseren van een gezamenlijk doel’. Innovatief organiseren gaat dus ook over innovatief samenwerken tussen organisaties want bij het realiseren van het doel zijn altijd mensen en middelen nodig van zowel binnen als buiten de eigen organisatie. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandel ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen van samenwerking en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Om succesvol te blijven, moeten organisaties continu innoveren. Niet alleen in producten en diensten, maar ook in de wijze waarop het werk georganiseerd wordt (‘sociale innovatie’). Het samenwerken met andere organisaties, en het samenwerken met zelfstandigen, is onderdeel hiervan. Uit onderzoek van professor Volberda blijkt dat sociale innovatie gestimuleerd kan worden door actief samenwerking met derden op te zoeken:

– Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling waardoor snel herkennen van nieuwe kennis en externe inzichten en deze intern toepassen (hoog kennisabsorptievermogen);
– Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is;
– Cross-functionele (en cross-organisationele) samenwerking in teams;
– Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties;
– Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders.

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Innoveren is het proces van ideeën over nieuwe diensten, producten, businessmodellen en organisatievormen omzetten in werkelijkheid. Cruciaal in dat proces zijn de mensen die waarde willen creëren voor de organisatie en maatschappij en passie hebben voor verbeteren en vernieuwen. In veel organisaties echter schiet het innovatievermogen tekort en is de rol van HR zeer beperkt. Wat is de (strategische) rol van HR om dat vermogen te vergroten? Competentie-management werkt onvoldoende – wat wel?

Efficiency en productie waren lange tijd de leidende thema’s voor organisaties. De focus van HR lag bij mensen die optimaal bijdragen aan de productie. In de huidige context van ‘meer met minder’ lijken organisaties nog steeds voor een efficiencyvraagstuk te staan. Maar schijn bedriegt: de leidende vraag van nu is niet efficiency, maar is capaciteiten opbouwen om steeds te kunnen innoveren.

Bij sommige organisaties zit innoveren in de genen – zoals bij Google, Philips, ASML, of de talloze startups. Bij veel andere organisaties is dat niet het geval. Die organisaties beseffen wel dat er meer aandacht moet komen voor innovatie, maar worstelen met hun innovatiemanagement. Zij hebben last van, wat Weiss en Legrand in ‘Innovative Intelligence’ (2011) noemen, een innovatie-gap: meer willen op het gebied van innovatie dan wat daadwerkelijk gepresteerd wordt, en daar moeilijk uitkomen.

Soms worden bestaande organisatie afgeschreven als het om innoveren gaat, alsof het dinosaurussen zijn die uitsterven als toekomstperspectief hebben. Dat is wel eens terecht, maar heel vaak ook niet. Veel grote bestaande bedrijven zijn wel degelijk in staat om te innoveren, en doen dat ook. De beste prestaties van het MKB zien we in de jaarlijkse MKB innovatie top 100. Ook overheden kunnen goed bezig zijn met innovatie – kijk eens naar de Innovatieagenda van Rijkswaterstaat bijvoorbeeld. Maar, bij veel bestaande organisaties kan wel het een en ander verbeterd worden aan innovatiemanagement, om zo betere innovatieprestaties te bereiken.

Uit recent onderzoek komt tijdgebrek als belangrijkste belemmering voor innovatie naar voren. ‘Er is geen tijd om de bijl te scherpen, want we moeten nog zoveel bomen kappen’ is een veelgehoorde klacht. Je kunt problemen niet oplossen met de manier van denken die hen heeft veroorzaakt, zei Einstein al. Tijd is geen voorwaarde, het is niet het doel, maar het is beiden. Dit perspectief zetten adviseurs van Kennisnetwerk Archimedes in bij vernieuwing in de organisatie. Maarten de Winter en Gert Veenhoven lichten het toe.

Tijd: welke bedoel je?

We kennen de astronomische, of lineaire tijd. Deze tijd kun je op een lijn plaatsen: jaartallen, weken, uren. Het is een kwantitatief begrip. We berekenen er de gemiddelde leeftijd mee, maken de afspraken ermee zichtbaar in onze agenda. Zonder dit tijdsbegrip kunnen we in onze bedrijven de omzet en solvabiliteit niet berekenen. En ook niet onbelangrijk, op basis van dit tijdsbegrip maken we afspraken met elkaar.

Een van de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces is: ‘Authentieke Interactie’. Tijdens opleidingen die ik geef rond ‘Cruciale dialogen’ en ‘Creatieve wisselwerking’ wordt me vaak de vraag gesteld: “Veronderstelt Creatieve wisselwerking, en dus Authenticiteit, dat men totaal transparant dient te zijn?”. Door die vraag heb ik me gerealiseerd dat ik soms Authenticiteit en Transparantie als synoniemen gebruik, hoewel deze begrippen dat niet zijn: Authenticiteit is echt, dus oprecht delen (de manier waarop u iets deelt) en Transparantie is hoeveel je deelt (wat u deelt). In één ‘quotable’ zin: “Transparantie gaat over hoeveel je deelt en authenticiteit is de echtheid van wat je deelt en van je acties.”

Authentiek zijn op het internet

Op Sociale Media betrap ik me er op dat ik soms aarzel vooraleer ik op de ‘zend’ knop duw. Daarbij flitst volgende vraag door mijn hoofd: “Zou ik dat wel doen?” en ontspint zich ogenblikkelijk een cruciale dialoog met mezelf. Op Twitter vooral, maar ook op LinkedIn, komt het voor dat mijn authenticiteit – dus wat ik oprecht deel – nogal eens in het verkeerde keelgat schiet van diegene die mijn tekst leest.

Hoe dat komt leg ik voor de eenvoud uit met het ‘basismodel communicatie volgens James Stappers (1988).

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20^e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

Het eerste veranderaspect, de ‘relaties met omgeving’ geeft richting aan alle andere aspecten.