Rubriek: overheid

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Denkadviseren: een andere aanpak voor het veranderen van organisaties

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

  • ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
  • ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Meer ‘engagement’ door drie gerichte en eenvoudige acties

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

Vacatures

Technisch Manager (Amsterdam)

Functieomschrijving "Voor ons team Techniek Amsterdam zoek ik een ervaren Technisch Manager die zich thuis voelt in de regio Amsterdam die met veel betrokkenheid samen met klanten leuke en... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Gecombineerde verbetercycli voor beter presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Mensen en organisaties die groeien en bloeien? Organiseer dan op basis van positieve psychologie!

building positive organisationsVorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

Employee Engagement begint bij de top

Employee Engagement heeft een groot effect op de talentpool van de organisatie. Een engaged medewerker maakt een wereld van verschil voor de bedrijfsresultaten. Terwijl een disengaged medewerker een zeer negatieve invloed kan hebben op de resultaten.

“Actively disengaged employees erode an organization’s bottom line, while breaking the spirits of colleagues in the process.” (bron: Gallup)

Het ontwikkelen en behouden van een engaged workforce blijft voor veel organisaties een uitdaging. De snelle veranderingen binnen de werkomgeving van tegenwoordig zorgen voor onzekerheid en onrust. En de vele fusies en overnames dragen ook bij tot een gebrek aan vertrouwen en betrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Onderzoek toont een statistische relatie aan tussen engagement en productiviteit, winstgevendheid, minder verzuim, retentie van personeel, grotere betrokkenheid bij de organisatie en de doelstellingen, een positieve organisatiecultuur en meer verbondenheid met werk, collega’s en leidinggevenden.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

Zelfsturing in de geneeskunde en de zorg: de volgende sector die op z’n kop gaat?

aesculaap‘De geneeskunde- en zorgsector is, na de reiswereld, de uitgeefwereld en de muziekbranche, de volgende sector die door een digitale revolutie op zijn kop zal worden gezet’ is de verwachting van Lucien Engelen, directeur Innovatiecentrum Radboud UMC.

Onlangs kreeg mijn vader pijn in zijn grote teen en daarbij een opgezwollen, rode voet. Omdat hij hierdoor niet meer goed kon lopen, kwam de huisarts op thuisbezoek en stelde vast dat hij waarschijnlijk jicht had. De volgende dag kwam een zuster bloed afnemen om deze diagnose definitief te maken. Over 10 jaar, of nog eerder, gaat dit proces veel efficiënter. Dan zou mijn vader zelf zijn voorlopige diagnose kunnen stellen door enkele gerichte vragen te beantwoorden in een online expertsysteem. Vervolgens zou de apotheek een zelf-test kunnen thuisbezorgen die de voorlopige diagnose kan bevestigen. Met de online diagnose en de uitslag van de zelf-test erbij kan hij dan zelf medicijnen bestellen en laten thuisbezorgen.

‘De ontwikkeling van het web gooit de klassieke top-down communicatie van arts naar patiënt overhoop. De democratisering van informatie geeft de patiënt mogelijkheden om zich als een ware autodidact te specialiseren in de ziekte die hem heeft getroffen. Het web als collectief kennisnetwerk van ervaringsdeskundigen.’ (bron: VPRO-gids). De ongelijkheid van informatie en kennis is dus snel aan het afvlakken. Een voorbeeld van praktisch bruikbare medische informatie op het web is www.thuisarts.nl, maar ook de laatste wetenschappelijke onderzoeken zijn online beschikbaar.

Net als in de film, ik wil het

Twee jaar geleden publiceerde Paul Verburgt zijn boek ‘Minimal Management’. Een praktijkboek, met korte hoofdstukken, grote letters en smeuïge taal. De boodschap was helder: geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het uiterste minimum. Dat boek ging er bij de liefhebbers wel in – het bereikte de nummer 2 positie in de Managementboek.nl top-100 en kreeg op die website een respectabel aantal van 23 positieve recensies. En daarna? Het boek is nu met positie nummer 1.403 op weg naar de kelder van Managementboek.nl. Het is toch niet aansprekend genoeg om door grote groepen werkenden te worden gelezen.

Het boek ‘Minimal Management’ staat niet op zich. Er zijn veel boeken en bronnen beschikbaar over minder management, meer zelforganisatie, en dergelijke, die allen betere prestaties en bevlogen en gelukkige medewerkers voorspellen. Martin van Staveren vraagt zich, in een recensie van het boek ‘Minimal Management’ op Managementboek.nl, af: “waarom volgen zo weinig andere organisaties het voorbeeld van Verburgt met de toepassing van minimal management?”. Zijn hints voor mogelijke antwoorden zijn:  de eigenschappen voor de minimal manager als een vrije geest met stalen zenuwen zijn zo speciaal, dat bijna niemand die heeft, of vinden we met z’n allen stiekem die overdaad aan bureaucratie en regels helemaal niet zo erg?