Rubriek: Innovatie in het nieuws

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

Een stormloop op raden van toezicht (Trouw, 30 april), in de zin van een nieuwe pool mensen, betekent nog niet dat er ook echt vernieuwers in Raden van Toezicht terecht komen. Er is meer nodig dan een nieuwe generatie die klaarstaat voordat er sprake kan zijn van een omslag in de bestuurscultuur.

Het artikel suggereert dat een opleiding rechtstreeks kan leiden tot een positie als nieuw lid van een Raad van Toezicht. Een verdubbeling van het aantal cursisten leidt echter (nog) niet tot nieuwe, geschikte toezichthouders. Er zijn eerst nog twee hobbels te nemen voordat een kandidaat kan toetreden, te weten de Werving & Selectie procedure (de profielen zijn vaak nog erg traditioneel) en de benoeming via coöptatie door de huidige toezichthouders (risico van het zoeken naar een ‘kloon’).

Durven zittende toezichthouders contra-instinctief hun eigen allergie of blinde vlek binnen te halen? En hoe kan dit vervolgens leiden tot beter functioneren van de raad zonder persoonlijke irritaties? Met andere woorden, is de raad zich ervan bewust dat een andere manier van communiceren nodig is om het verschil (in diversiteit) ook tot uitdrukking te laten komen? Anders is het risico groot dat die nieuwe kandidaten zich zo aanpassen dat het verschil niet tot uiting komt, of dat zij snel weer zijn verdwenen. Wij merken in ons netwerk dat veel nieuwe toezichthouders hiermee worstelen.

Op verschillende plaatsen had ik al lovende recensies gelezen van het boek ‘Doughnut economics’ (2017) van Kate Raworth. En nu ik het zelf gelezen heb, kan ik me daar alleen maar bij aansluiten. Een absolute aanrader voor iedere econoom, manager en beleidsmaker!

Op de eerste pagina’s van haar boek verwijst Raworth, zoals veel economen hun betoog beginnen, naar het ontstaan van het woord ‘economie’. Het woord ‘economie’ werd als eerste gebruikt door de Griekse filosoof Xenophon en is een combinatie van de woorden ‘oikos’, dat huishouden betekent, en ‘nomos’ dat regels of normen betekent. Samengevoegd betekent ‘economie’ dus het beheer van een huishouden. En daar komt Raworth ook gelijk met één van haar belangrijkste inzichten. In de Griekse oudheid was de eenheid van beheer inderdaad het huishouden en dat is in latere eeuwen uitgegroeid naar het beheer van de onderneming en het beheer van het land. Maar volgens Raworth is de enige logische en realistische eenheid van beheer de aarde, onze wereldbol! Hoe kunnen we bij het beheer van een onderneming of land belangrijke maatschappelijke kosten als milieuvervuiling of sociale uitbuiting beschouwen als ‘externe kosten’? Dat kan alleen omdat we onze eenheid van beheer nu te klein definiëren!

Met een glimlach lees ik de artikelen van Japke-D. Bouma. Ze trekt ten strijde tegen het jargon binnen het bedrijfsleven. Haar benaming ‘jeukwoorden’ past precies. Toch blijven sommige woorden aan mijn nieuwsgierigheid krabbelen. Een voorbeeld hiervan is ‘clusterfuck’. Het woord zie ik voor het eerst in de MOOC van Sutton & Rao. ‘Scaling up your venture without screwing up’ neemt je mee richting opschaling van het bedrijf. Tevens is het leerzaam om vaak voorkomende valkuilen te vermijden. Een clusterfuck komt regelmatig voorbij in de reis naar uitbreiding van de activiteiten.

Wat betekent het woord precies? Bob Sutton: ”Fear the clusterfuck – those debacles and disasters caused by a deadly brew of  impatience, illusion and incompetence that afflicts too many decision-makers, especially those in powerful, confident, and prestigious groups.”

Sutton en Rao schuiven de drie Engelse I’s naar voren als reden van ontstaan:

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

De afgelopen tijd hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Het vuur brandde in de ruimte en gaf naast warmte ook licht. De mensen stonden bij elkaar en verwelkomden de nieuwe dag. Wat gaan we doen vandaag? De leider stootte wat kreten uit en de groep keek verbaasd naar hem. Hij pakte een steen en kraste op de wand. Daarna vulde de leider dat aan met een afbeelding van een jager en een kudde dieren door zijn hand te dopen in het sap van vruchten en in bloed dat als pigment diende. De groep knikte instemmend. De afbeelding maakte samen met de geuite kreten meer duidelijk. We liepen de grot uit. Alles was aanwezig: de mensen en de kudde in de buurt. Alleen de wapens waren niet helemaal op orde. Het verhaal van de leider was duidelijk. We gaan op jacht: deze kans op voedsel konden we niet voorbij laten gaan.

Ik schrik wakker uit een droom. Was ik nu getuige van de eerste ‘visual recording’ van een team in een grot? Het onderwerp komt niet uit de lucht vallen. Al enige tijd is het druk in ons huis om vergaderingen, bijeenkomsten, projecten en jaarplannen te voorzien van de getekende essentie van het verhaal.

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Vorige week vierde ManagementSite haar 20-jarig bestaan. Volgens oprichter Willem Mastenbroek is hij 20 jaar geleden de website begonnen om kennis van praktisch toepasbare en nuttig gebleken managementmethoden en technieken te verzamelen en toegankelijk te maken voor managers en professionals. “We willen laten zien wat wel werkt en wat niet werkt en dat door mensen uit de praktijk”, aldus Mastenbroek. Zoals ook Henry Mintzberg stelt: “management leer je niet op een business school, maar door te werken in de praktijk”. Inmiddels is ManagementSite uitgegroeid tot een gewaardeerd platform met honderdduizenden bezoeken per jaar waarbij bezoekers zowel actuele artikelen lezen als specifieke onderwerpen zoeken in de kennisbank.

Organisatiekunde is een sociale wetenschap en daardoor is algemene geldigheid van theorieën en modellen, zoals bij de natuurwetenschappen, moeilijk, of niet, te bereiken. Experimenten kunnen niet herhaald worden omdat de situatie voor de organisatie iedere keer anders is, organisaties kunnen niet in isolatie bestudeerd worden, maar beïnvloeden elkaar sterk en er zijn vele, onderling afhankelijke, variabelen die de prestaties van organisaties bepalen.

“Wij in organisatieland zijn geboeid door de wetenschap, volgens mij omdat we zo min mogelijk het gevoel willen hebben dat onze wereld niet door natuurwetten wordt geregeerd, maar door gekke, onstuimige barbaren die worden gedreven door hebzucht, behoeftigheid en de hunkering naar maximale macht en buit. In zo’n kosmos is de plechtige dans van natuurwetenschappen geruststellend.” (Stanley Bing)