Tag: Arbeidsverhoudingen

Organiseer wendbaar waar dat nodig is

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

reorganisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Nieuwste inzichten en best practices voor innovatief organiseren

innovatief organiseren omslag deel 4‘Sociale innovatie is eerst je eigen organisatie verbeteren zodat je nieuwe producten en diensten kunt genereren’, aldus professor Henk Volberda. Sociale innovatie, ofwel innovatief organiseren, wordt steeds vaker een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan? Hoe mobiliseer je de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers in de organisatie? En dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders, dus voor aandeelhouders, management en medewerkers. En hoe zorg je ervoor dat het werkt op de korte termijn (presteren), maar ook op de lange termijn (leren)?

De zoektocht naar de theorie en praktijk van innovatief organiseren al veel inzichten opgeleverd. Deze heb ik de afgelopen jaren gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl en in 2014 gebundeld in een drietal e-books. De ontwikkelingen staan echter niet stil en regelmatig komen nieuwe inzichten beschikbaar. De belangrijkste nieuw inzichten heb ik nu gebundeld in ‘Innovatief Organiseren: Nieuwste inzichten en best practices’.

De komende jaren zullen we ongetwijfeld weer veel nieuwe start-ups zien met allerlei disruptieve technologieën en business modellen, net zoals de afgelopen jaren Uber en AirBnB. Dit soort startende organisaties is bijna altijd, van nature, georganiseerd volgens de innovatieve best-practices. Daarnaast zijn er tienduizenden bestaande organisaties die ook nieuwe technologie in gebruik zullen nemen. Ook voor hen geldt dat technologische innovatie alleen succesvol zal zijn met sociale innovatie.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

reinventing organizationsOnlangs is de Nederlandse vertaling verschenen van het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Enkele maanden geleden las ik de oorspronkelijke, Engelstalige versie. Graag breng ik dit uitstekende boek (nogmaals) onder uw aandacht.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in dpe geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Waar staat mijn organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn een eerder artikel heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1.  Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2.  De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3.  Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Managen: de kunst van het balanceren van belangen en verwachtingen

Onlangs was ik op uitnodiging van ADP Nederland te gast bij het ‘HR Vision Dinner’ en daar was als gastspreker uitgenodigd Jerry Tims van FedEx. Hij vertelde over het grote belang dat FedEx hecht aan de kwaliteit van het management en dan vooral aan de kwaliteit van de eerstelijns managers want dat zijn de teams die de diensten leveren aan de klant.

FedEx heeft dan ook een uitgesproken visie op de taak van een manager, namelijk het bewaken van de gezonde balans tussen de belangen van People (medewerkers), Service (dienstverlening aan de klant) en Profit (winst voor de aandeelhouder). Intern spreekt men bij FedEx over het ‘PSP-model‘.

Vaak vallen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders samen: tevreden klanten leiden tot meer winst en ook tot meer voldoening of beloning voor medewerkers. Maar soms botsen de belangen, denk aan de situatie waarin een medewerker op een dag verlof wil en op dezelfde dag heeft een klant een spoedopdracht waarvoor ook een (duurdere) uitzendkracht kan worden ingehuurd. Dan is het de taak van de manager om deze verschillende belangen te wegen en een beslissing te nemen. In de ene situatie geeft de manager verlof aan de medewerker en huurt zij een uitzendkracht in ten koste van de winst en in de andere situatie zal de manager de aanvraag voor verlof van de medewerker weigeren.

Tijd als invalshoek voor transities

knoopEen netwerk wordt verbonden door knopen. Wat is een verbindende werkwijze in een wereld die sneller verandert dan wij kunnen bijhouden? Het beleidsveld Ruimte van de gemeente Maastricht startte in 2012 een experiment met een kleine regelkring. De kern daarvan is stakeholders met waardengedreven dialoog te binden op de resultaten van co-creatie én de zelforganisatie van professionals tegelijk te versterken. Tijd is daarin een verbindende invalshoek.

De verbindende invalshoek

Hoe kunnen we een omgeving creëren, voor onszelf en voor elkaar, waarin we gefocust ons werk kunnen doen? Hoe kunnen overheden de participatie met burgers en bedrijven vergroten en co-creatief waarde ontwikkelen? Wat moeten managers daarvoor loslaten en wat juist niet? Hoe verbeteren we de kwaliteit van het werk, de gezondheid van de professional en de relevantie van de organisatie? Dat zijn de onderliggende vragen als het traject in 2012 start.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.