Tag: Creativiteit

In vorige columns had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering en de praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012). In deze column ga ik dieper in op de vier fasen van een Cruciale Dialoog. Onderstaand model is zoals reeds gesteld onze metafoor voor Cruciale Dialogen.

(klik op afbeelding voor meer details)

Het model heeft vier fasen, die uiteraard overeenkomen met de vier fasen van het Creatief wisselwerkingsproces. Ze krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende namen:

– Communicatie
– Appreciatie
– Imaginatie
– Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken: symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen probleem.

In een vorige column had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering. Ik stelde toen ook m’n formule (CI)² of ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’ voor. In deze column wil ik dieper ingaan op een praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012).

De Cruciale Dialogen Methodiek

Wat de Cruciale Dialogenmethodiek van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd (creativiteit) én toegepast worden (innovatie) zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden verricht. Dit alles resulteert ook in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress. Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient bewust voor Cruciale Dialogen te kiezen.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Eén van mijn favoriete uitspraken is: “The (Creative Interchange) Process IS the Leader”. Daarmee bedoel ik dat we dringend behoefte hebben aan leiderschap dat gebruik maakt van de verschillen tussen ideeën en mensen, deze omzet in duurzame oplossingen voor actuele problemen en dit op een creatieve en innovatieve manier.

Eerder dan de verschillen ‘op te lossen’ door conflict, onderdrukking (de nefaste ‘outside-in’ aanpak) of het sluiten van compromissen, dienen verschillen de voedingsbodem te zijn voor creatieve, innovatieve en duurzame oplossingen. De oorzaak bij mijn observatie dat ‘de lerende organisatie’, eerst veelbelovend, nu ‘ter plaatse trappelt’, is dat wij niet ten volle hebben ingezien dat, eerder dan een persoon of een groep personen, het creatief wisselwerkingsproces de echte leider dient te zijn.

De (lerende) organisatie heeft behoefte aan een leiderschap dat continue, aangepaste verandering als enige constante heeft. Leiders en volgers creëren daarbij niet het leiderschapsproces, ze dienen eerder gezien te worden als ‘begeleiders’ van het proces. Zij zorgen er voor dat het proces zijn leiderschapsrol kan opnemen wanneer ze samen vorm, richting en zin geven aan hun samen-werken. Kortom, ze zorgen voor de condities en belichamen tijdens hun interacties de vaardigheden die nodig zijn om dit proces te optimaliseren.

Hoe blijf je ondernemend, loyaal en stabiel in tijden van snelle verandering? Tijdens de onlangs in het Dome-X in Oss gehouden bijeenkomst ‘Het succes van innoveren in familiebedrijven’ vertelden vier directieleden van familiebedrijven over de manier waarop zij innovaties hebben doorgevoerd binnen hun bedrijf. De middag werd georganiseerd door AgriFood Capital, de BZW en Subliem Ondernemen.

Nederland telt in totaal zo’n 260.000 familiebedrijven, die gezamenlijk zorgen voor zo’n vijftig procent van de totale werkgelegenheid in ons land. Daarmee leveren familiebedrijven een forse bijdrage aan de Nederlandse economie.

Roel Schutten, directeur van AgriFood Capital, ging als eerste spreker in op het belang van samenwerking.

De afgelopen weken waren de uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda veelvuldig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Hoewel er nu door de media blauwe gaten in het donkere wolkendek van de crisis worden geschreven, ontmoet ik nog steeds mensen die ‘hun kansen afwachten’. De wisseling van crisis naar kansen lijkt mooi, maar ‘afwachten blijft afwachten’ ….

Zie de wereld voor je als een toneel, een toneel waarbij er geen tekst is, geen verhaallijn en geen zekerheid. Alleen medespelers en een publiek: improvisatietheater. Het publiek is er voor de input en bepaalt de omgevingsfactoren. Noem het inspiratie voor je verhaal. Aan jou en je medespelers straks de uitdaging iets ten tonele te brengen.

Improvisatietheater kent een paar regels:
– Als je het toneel op stapt, kun je niet terug (dat wil je ook niet!)
– En als er iemand anders ook op het toneel is, dan speel je samen
– Alles wat er is, is er

Het licht gaat aan en je vraagt het publiek om de omgevingsfactoren te geven. Je dankt het publiek vriendelijk voor de input en gaat aan de rand van het toneel staan. Klaar om op te gaan, alleen jij en je medespelers. Jullie staan voor een uitdaging, er zal iets moeten gaan gebeuren.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt een steeds belangrijker concurrentievoordeel. Snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, maar ook grip houden op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegenstelling. Vaak grijpen projectmanagers terug op achterhaalde hulpmiddelen voor projectmanagement. Het resultaat: projecten die weliswaar ‘succesvol’ hun resultaten opleveren, maar deze resultaten missen hun doel of de projecten duren te lang om nog waarde te kunnen toevoegen vanuit het perspectief van klant of business.

Wie dit herkent, kan ik het recente boek van Nicoline Mulder aanraden. Zij ontwierp een aanpak voor ‘chaordische’ projecten. Projecten gericht op vernieuwing, met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrokken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij tegelijkertijd het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen.

Centraal in Mulder’s ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af: ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanleiding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven.

In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21^e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19^e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.