Tag: Creativiteit

Herkent u zich in de volgende situatie? Loop je op zaterdag in de supermarkt, op zoek naar de plek waar de meisjes en jongens vakkenvullers de stoopwafels hebben verstopt, krijg je ineens een briljant creatief idee voor je afdeling. Je realiseert je op weg naar huis dat je je voorgenomen had om in het weekend niet aan je werk te denken, maar ongemerkt word je toch steeds enthousiaster van je eigen innovatie. Bijna stuiterend van enthousiasme ga je op maandagochtend naar de teamvergadering, vast besloten om je collega’s van je ‘brain wave’ te overtuigen…

De UvA en het CBS hebben eendrachtig onderzoek gepleegd en geconcludeerd dat creativiteit steeds belangrijker wordt als een onderscheidende concurrentiefactor (ESB;11-03-2008). Ongeveer tegelijkertijd met het binnenkomen van dit bericht krijg ik een mailtje van een oud-collega die Facilitator Creatief Denken is. Hij schrijft: “… de sessies eindigen toch vaak met een beetje een katterig gevoel: wat hebben we nu uiteindelijk aan die enorme hoeveelheid weliswaar out-of-the-box, maar toch ook niet direct realistische/ toepasbare ideeen?”

Vandaag een bespreking van het boek Creativiteit en innovatie. Het boek is vlot geschreven en rijkelijk geïllustreerd met cartoons en case beschrijvingen uit de internationale praktijk van prof. dr. Fons Trompenaars. Het is een aardige poging om individuele creativiteit en innovatie in onderling verband te beschrijveHet hoofdstuk wordt ingeleid met een citaat van Larry Page (mede oprichter van Google). “Met een gezonde onverschilligheid voor het onmogelijke”. Je moet dingen proberen die andere mensen niet zouden doen. Een uitspraak met een combinatie van gezond optimisme, ondernemersgeest en een tikje fatalisme. Vervolgens wordt de lezer in ruim 70 pagina’s door een groot aantal modellen voor creativiteit en innovatie geleid. Twee aansprekende voorbeelden die iedereen vast ook wel eens gelezen heeft is het het succesvolle experiment van 3M en later ook Google met de “15 of 20 procent tijd”. Medewerkers mogen deze tijd besteden aan onderwerpen die op dat moment hun grootste interesse hebben. Een manier om innovatie te bevorderen (maar je kunt het natuurlijk niet afdwingen..). Vervolgens door naar de MBTI test (de Myers-Briggs Type Indicator). Zoals Charles Hampden Turner vorig jaar opmerkte. Het is een test die door twee huisvrouwen in elkaar is geknutseld en door miljoenen mensen overal op de wereld wordt gebruikt. Merkwaardig. De dilemma doctors hebben dan ook zelf een heuse Integrated Type Indicator (ITI)

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Een paar weken geleden kwam ik op het idee van de qwerty-metafoor.  Om 4.30 was ik klaarwakker en kon niet meer slapen. Ik had geen zin om al op te staan en bleef liggen denken, waarna plotseling door mijn hoofd schoot dat ik het qwerty verhaal kan gebruiken als metafoor van weerstand bij verandering. Een eureka-moment, voelt erg prettig! Maar komt zo’n idee nu plotseling uit de lucht vallen?

Rond 1873 verliet de eerste typemachine de fabriek. De uitvinder was  Christopher Sholes. Het verhaal gaat dat de metalen pootjes van het apparaat  bij snel tikken tegen elkaar aanliepen en haperden. Sholes zou om dat te verhelpen de oorspronkelijke letterindeling hebben aangepast, en zo ontstond de qwerty indeling van het toetsenbord.   

Werkgevers constateren het ontstaan van personeelsschaarste als gevolg van een goed draaiende economie. Al jaren is sprake van schaarste op de arbeidsmarkt voor de zorg en welzijnsector. Er zijn vele kamervragen over gesteld. Maar ook accountants- en advocatenkantoren hebben er merkbaar last van. Volkskrant banen (15-01-2008) brengt dat je van goede huize moet komen om studenten te paaien. Dergelijke schaarste leidt tot prijsdruk en tot de noodzaak voor organisaties om een strategie te bedenken. Een dergelijke strategie heeft al snel een verbinding met “sociale innovatie,” aangezien de vernieuwing is gelegen in het realiseren van een andere relatie, per definitie een sociale en contractuele relatie met de mensen die het vereiste werk verzetten. Welke strategieën worden gevolgd, wat hebben deze te maken met sociale innovatie en waarom kunnen deze strategieën succesvol zijn omdat het rekening houdt met ontwikkelingen in de toekomst? De vijf strategieën die ik wil noemen zijn: (1) flexibilisering van arbeid; (2) buiten de organisatie organiseren; en (3) relationele verdieping; (4) efficiënter organiseren van het werk; (5) breder werven en opleiden.

Dany Jacobs. Een veelzijdig man; zo is hij professor Strategy and (non-technical) innovation aan de Rijksuniversiteit Groningen, lector bij het Amsterdam Fashion Instituut en en columnist bij bladen als Intellectueel Kapitaal, Texpress en FD Strategie. Waar houdt hij zich zoal mee bezig op het gebied van innovatie en management? Tijd voor een gesprek.