Tag: Entreployee

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waarom zouden dokters niet eigenaar worden van hun ziekenhuis?

ziekenhuisEerder schreven wij over ‘meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap’. Deze column nu gaat over de specifieke invulling hiervan voor medisch specialisten en ziekenhuizen.

Er is veel te doen over medisch specialisten en ziekenhuizen: over het inkomen van artsen, over kostenbeheersing en ‘opcodering’,  over kwaliteitsnormen en de publicatie hiervan, over één rekening voor specialist en ziekenhuis samen en over een nieuwe fusiegolf van ziekenhuizen.

Niet vreemd dat de Orde van Medisch Specialisten een discussie organiseert over de visie op de veranderende rol van dokters in ziekenhuizen (‘Visiedocument: De Medisch Specialist 2015’ (oktober 2012) en in vervolg hierop de ‘Positioneringsnota OMS’). Een aantrekkelijke optie in die discussie is dat medisch specialisten mede-eigenaar worden van het ziekenhuis waarin zij werken.

Vacatures

Trainee Retail Management (Eindhoven en Midden-Nederland)

Heb jij recent een bachelor- of masteropleiding afgerond en voel jij je helemaal thuis bij de dynamiek en hectiek van de retail? Is het jouw droom om meerdere filialen gelijktijdig succesvol te man... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners’:

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company (Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven. Mijn professor beleggingsleer zei altijd ‘als iedereen over aandelen kopen praat, dan moet je verkopen want dan is de hype voorbij’. Geldt dat nu ook voor de ideeën van Ricardo Semler? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Voor mij was de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler, ‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, bijvoorbeeld bij VPRO’s Tegenlicht, dan zie je steeds mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

4R-model (5): de zelfsturende professional

Eerdere columns over het 4R-model gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatieve besturing en uitvoering. In deze laatste column van de reeks beschrijf ik de werking van het 4R-model voor de medewerk(st)ers die door het 4R-model gefaciliteerd worden, de ‘zelfsturende professionals’.

Bij toepassing van het 4R-model voor de inrichting van een organisatie ontstaat ‘Ruimte’ waarin de medewerker als zelfsturende professional kan presteren en leren. Maar wat is een zelfsturende professional? Mijn definitie van een zelfsturende professional is:

‘de medewerker die op gedreven wijze zijn vakmanschap inzet voor de realisatie van de organisatiedoelen daarbij ondersteund door goede interne en externe informatie en gedeelde normen en waarden.’

In betrekking of betrokken?

Laatst sprak ik een gewaardeerde medebestuurder met z’n roots in het Twentse – alle wijzen komen immers uit het oosten! – die tijdens een vergadering de terechte opmerking maakte over een collega: ‘zeg, is hij nou in betrekking of is hij betrokken?’. Een prachtige opmerking met een hoog boerenslimheid gehalte. Raakt mijns inziens de kern van de zaak. Want hoeveel collega’s gedragen zich niet vanuit die eerste positie. Lekker comfortabel. Een inspanningsverplichting in de sfeer van ‘ik doe toch mijn best’. Tsjiessus, moet toch niet gekker worden! Want natuurlijk doe jij je best. Daar word je toch ook voor betaald? Of niet soms?

Wat maakt een ondernemer?

Enige tijd geleden raakte ik op een verjaardag op Texel aan de praat met een oom van mijn verloofde. Hij runt een groepsaccommodatie op Texel en is dus niet alleen zelf ondernemer, maar krijgt ook regelmatig ondernemers over de vloer. Al snel kwam ons gesprek dan ook op ondernemerschap, en wat ondernemers drijft.

Wie zich er een beetje in verdiept ontdekt al snel dat er vele manieren bestaan om ondernemers te onderscheiden. Allereerst kun je natuurlijk kijken naar de aard van de onderneming die zij hebben. Een zakelijk ondernemer is geen handelaar, en een industrieel geen agrarisch ondernemer. Andere indelingen die veel voorkomen zijn naar technologische affiliatie, naar groeiambitie, of naar inherente motivatie om te ondernemen (bijvoorbeeld, economisch, psychologisch, fiscaal, emotioneel, of visionair).

Entrepreneurship & Innovation (quote)

Voor ons boek over de grootste misverstanden in innovatieland ben ik behoorlijk wat literatuur aan het doornemen. Zo ook het boek Coroprate Entrepreneurship & Innovation van de heren Michael Morris, Donald Kuratko en Jeffrey Covin (2e editie). Ik kwam daarin de volgende zinsneden tegen (pagina 34 en 35):

” Entrepreneurship is not a quick fix or an operational experiment in companies. In fact, the company that is not interested in developing and tapping into the entrepreneurial potential of its employees has effectively signed its own death warrant – the question is only one of whether it we be a quick demise of a slow, lingering decline.”

” Employees in companies should think of themselves as entrepreneurs. The should not think of themselves as somewhat like entrepreneurs. ”

Ja, die Amerikanen kunnen het mooi zeggen.