Tag: Entreployee

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Vorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

Employee Engagement heeft een groot effect op de talentpool van de organisatie. Een engaged medewerker maakt een wereld van verschil voor de bedrijfsresultaten. Terwijl een disengaged medewerker een zeer negatieve invloed kan hebben op de resultaten.

“Actively disengaged employees erode an organization’s bottom line, while breaking the spirits of colleagues in the process.” (bron: Gallup)

Het ontwikkelen en behouden van een engaged workforce blijft voor veel organisaties een uitdaging. De snelle veranderingen binnen de werkomgeving van tegenwoordig zorgen voor onzekerheid en onrust. En de vele fusies en overnames dragen ook bij tot een gebrek aan vertrouwen en betrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Onderzoek toont een statistische relatie aan tussen engagement en productiviteit, winstgevendheid, minder verzuim, retentie van personeel, grotere betrokkenheid bij de organisatie en de doelstellingen, een positieve organisatiecultuur en meer verbondenheid met werk, collega’s en leidinggevenden.

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Twee jaar geleden publiceerde Paul Verburgt zijn boek ‘Minimal Management’. Een praktijkboek, met korte hoofdstukken, grote letters en smeuïge taal. De boodschap was helder: geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het uiterste minimum. Dat boek ging er bij de liefhebbers wel in – het bereikte de nummer 2 positie in de Managementboek.nl top-100 en kreeg op die website een respectabel aantal van 23 positieve recensies. En daarna? Het boek is nu met positie nummer 1.403 op weg naar de kelder van Managementboek.nl. Het is toch niet aansprekend genoeg om door grote groepen werkenden te worden gelezen.

Het boek ‘Minimal Management’ staat niet op zich. Er zijn veel boeken en bronnen beschikbaar over minder management, meer zelforganisatie, en dergelijke, die allen betere prestaties en bevlogen en gelukkige medewerkers voorspellen. Martin van Staveren vraagt zich, in een recensie van het boek ‘Minimal Management’ op Managementboek.nl, af: “waarom volgen zo weinig andere organisaties het voorbeeld van Verburgt met de toepassing van minimal management?”. Zijn hints voor mogelijke antwoorden zijn:  de eigenschappen voor de minimal manager als een vrije geest met stalen zenuwen zijn zo speciaal, dat bijna niemand die heeft, of vinden we met z’n allen stiekem die overdaad aan bureaucratie en regels helemaal niet zo erg?

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Deze week kreeg ik de nieuwsbrief van Harvard Business Review (HBR) met een overzicht van hun meest gelezen artikelen. Eén van deze artikelen gaat over het onderzoekswerk van Goffee & Jones waarvan zij de resultaten gepubliceerd hebben in hun boek: ‘Why should anyone led by you?’.  Dit boek was mij ook opgevallen …

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. Een enkele keer zit daar een boek tussen dat met kop en schouders boven de rest uitsteekt. Zo’n boek is ‘Why should anyone be led by you?’ (2006) van Rob Goffee en Gareth Jones. Een intelligent en realistisch boek dat diepte geeft aan het fenomeen leiderschap. Verwacht geen praktische tips, maar wel een uitnodiging tot levenslang leren om de benodigde competenties te verwerven en te verfijnen.

De ondertitel van het boek is: ‘wat er voor nodig is om een authentiek leider te zijn’. Volgens Goffee & Jones hebben organisaties, zeker nu, authentieke leiders nodig en dat is volgens hun ook wat volgers willen. Leiders die weten wie ze zijn, waar de organisatie naar toe moet en hoe ze volgers kunnen overtuigen om hun te helpen daar te komen.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.