Tag: Entreployee

Het succes van een organisatie wordt vooral bepaald binnen de organisatie door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn dus de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

De uitkomsten van onderzoeken naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u vier vragen en in stap 2 nogmaals vier vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op alle antwoorden en kunt u uw conclusies trekken.

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje!

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

In een eerder artikel heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

De afgelopen 30 jaar hebben we van de belangrijkste management-denkers geleerd dat we onze klanten op de eerste plaats moeten zetten. Want als je je klanten goed bedient, is de gedachte, dan versterken zij je merk, verwijzen zij anderen naar jouw producten en verkoop je steeds meer. Maar uit het meest recente onderzoek, ‘Human Capital Trends 2017’ van Deloitte, blijkt dat de succes formule aan het veranderen is:

“Beschouw je medewerkers als je belangrijkste stakeholder want zij zullen goed voor je klanten zorgen en die zorgen vervolgens weer goed voor de aandeelhouders.”

Deloitte onderzocht de belangrijkste HR-trends bij meer dan 10.000 managers in 140 landen en concludeerde daaruit dat de ‘employee experience’ binnen de organisatie belangrijker is dan ooit. In alle fasen van het personeelsmanagement, van werving tot pensionering, zijn de leidende organisaties bezig met het opnieuw uitvinden en met het innoveren van alle aspecten van de ‘employee experience’ om zo het juiste talent aan te trekken en te behouden. Hierdoor worden deze organisaties productiever, innovatiever en krijgen zij een doorslaggevend concurrentievoordeel.

Aantrekken van de juiste mensen is de taak van iedereen

Veel organisaties melden een tekort aan mensen met de juiste vaardigheden. Daarom is het vinden en aantrekken van het juiste talent voor organisaties een top prioriteit. Dit is niet langer alleen een verantwoordelijkheid van de afdeling HR, maar van alle managers. Gezamenlijk moeten zij zorgen voor een organisatie die goed scoort op alle aspecten van de ‘employee experience’. Uit het onderzoek van Deloitte blijkt dat er zo’n 20 succesfactoren zijn die zorgen voor een positieve werkervaring bij medewerkers:

Vanuit Livingstone hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Veel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Het is nog niet zo heel lang gelden dat functiebeschrijvingen lijvige documenten waren waarin we nauwkeurig beschreven wat te doen, wat te moeten en wat te kunnen. Met de intrede van de competentie dacht ik zelf even dat het wel op was met de ingrediënten voor de HR klassieker. De levensduur wordt nog even opgerekt met het benoemen van bijbehorende resultaten. Maar het einde is nu toch echt in zicht…

Resultaten

Het enige dat er eigenlijk toe doet zijn de resultaten. Zelf spreek ik liever over effecten: wat wil je zien als je klaar bent? En juist op dat terrein voegt de functiebeschrijving weinig toe.

De resultaatgerichte functiebeschrijving is de nieuwste loot aan de boom van de HR klassieker. Vaak gaat deze vernieuwing samen met het meer generiek omschrijven van de functie. Door deze twee ‘vernieuwingen’ samen te voegen, zijn de resultaten zo abstract beschreven dat er geen goed gesprek meer over is te voeren.

Een bewegend doel

Steeds minder werkzaamheden in bedrijven zijn voorspelbaar of routinematig. Als we kijken naar de trend op de arbeidsmarkt verdwijnen nog steeds banen door automatisering, selfservice of uitbesteden. Ook het werk dat voorheen was weggelegd voor hoger opgeleiden ontkomt daar niet aan.

Dit betekent dat de functiebeschrijving steeds minder toegevoegde waarde heeft. De opgave vanuit de maatschappij of de vraag uit de markt wordt minder voorspelbaar en het resultaat steeds minder goed benoembaar. En juist voor dit soort werk biedt het werken met rollen veel voordelen.