Tag: Entreployee

Waarom komen zoveel goedbedoelde veranderinitiatieven niet van de grond? Organisaties doen er vaak alles aan om de gewenste verbeteringen op gang te brengen. Er worden analyses gemaakt, veranderplannen geschreven en projectgroepen aangesteld – en toch komen mensen niet in beweging. Waardoor veel initiatieven uiteindelijk een stille dood sterven. Dit boek laat zien hoe je de effectiviteit van veranderingen aanzienlijk vergroot door continu te verbeteren en dat begint met een veranderde mindset: ‘Move before you’re ready’.

We praten en plannen wat af met elkaar om een beweging van continu verbeteren binnen teams of organisaties voor elkaar te krijgen. Steeds meer ontstaat het besef dat we hierdoor maar lastig tot daadwerkelijk continu verbeteren komen. Door de toenemende complexiteit van organisaties en snelheid van ontwikkelingen heeft niemand een glazen bol om vooraf te voorspellen welk plan succesvol gaat zijn. Kom daarom liever versneld in beweging en leer door te doen. Praat bijvoorbeeld niet over de gewenste cultuurverandering, maar ga snel hier en nu experimenteren met gewenst gedrag en acties. Dit boek gaat over hoe je de effectiviteit van veranderingen vergroot door continu te verbeteren met als mindset ‘Move before you’re ready’.

Als je – net als ik – altijd de laatste trends in de ICT-industrie volgt, dan ben je waarschijnlijk veel nieuws tegengekomen over samenwerken. En dan in het bijzonder over hoe samenwerkingstools de manier waarop we werken veranderen, nu en in de toekomst.

Op bedrijfsniveau heeft deze verschuiving ingrijpende en uiteenlopende gevolgen. Onderzoek toont aan dat het gebruik van ‘enterprise social collaboration’-oplossingen de productiviteit verhoogt én de kosten verlaagt: dé win-win situatie voor organisaties die investeren in nieuwe ICT-oplossingen. En dat is ook nodig, want 96 procent van de leidinggevenden geeft aan dat een gebrek aan samenwerking en ineffectieve communicatie de belangrijkste oorzaken zijn voor fouten op het werk. Tegelijkertijd gelooft 39 procent van de werknemers dat mensen in hun organisatie niet genoeg samenwerken.

De eindgebruiker verandert 

Eén van de belangrijkste redenen voor het toenemend gebruik van samenwerkingstools op het werk is de fundamentele verandering in de manier waarop wij privé gebruik maken van technologie. We gebruiken iedere dag apps om te delen, samen te werken, te communiceren en zaken te bespreken met vrienden en familie. Dus is het logisch dat we dit op ons werk ook willen kunnen.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Steeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

• Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
• Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Vorig jaar schreef ik lovend over het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Het boek bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties. Onlangs is hiervan de geïllustreerde versie verschenen. De toegevoegde illustraties maken het gedachtegoed van Laloux niet alleen toegankelijker, maar door de nieuwe, gevarieerde opmaak met pakkende tussentitels is het boek ook nog inspirerender geworden!

Het boek begint met de volgende openingszinnen:

“Dat het boek Reinventing Organizations bij zoveel mensen weerklank vindt, heeft volgens Laloux te maken met het feit dat bijna iedereen tegenwoordig het gevoel heeft dat er in onze organisaties iets mankeert. We kunnen allemaal treurige verhalen vertellen over hoe de bedrijfsvoering, zoals we die vandaag toepassen, alle leven en energie uit de werkomgeving trekt: organisaties waar de bureaucratie de baas is, werkomgevingen vol van egotrips en machtspelletjes, onderlinge strijd en bastions, organisaties waarin mensen aan de top besluiten nemen die de mensen aan de onderkant verbijsteren of zelfs diep teleurstellen … De hoopvolle boodschap van Reinventing Organizations is dat we radicaal krachtiger, meer bezielde en zinniger organisaties kunnen opbouwen.”

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Als eerste een modernere kijk op managers en medewerkers die zoals voorgesteld door Henry Mintzberg.

De rol wint aan populariteit. Rollen passen beter dan functies bij de dynamiek die veel bedrijven kenmerkt. Met rollen kun je natuurlijk prima aan de slag binnen een team. Vooral als het soortgelijke functies betreft. Wat vaak wordt vergeten, is dat het denken in functies de basis is van hoe we denken over mensen en hun positie in de organisatie. Wie méér wil halen uit rollen legt de lat wat hoger…

Team en rollen

De basis van het denken in rollen ligt voor veel mensen besloten in het werken in teams. Vandaar ook de teamrollen van Belbin. Er is ook een ander vertrekpunt; organisaties zijn daarin een resultante van twee ingrediënten: mensen en processen. De overige franje heeft te maken met macht, controle, grip en in het slechtste geval wantrouwen.

Processen zijn in die beleving de estafettespellen die uiteindelijk leiden tot de uitkomsten en effecten waar klanten op zitten te wachten. Het is voor de spelers van het spel – de medewerkers – de kunst om het stokje door te geven en vooral niet los te laten totdat je weet dat een collega het van je overneemt.

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

Volgens sommige studies die het afgelopen jaar zijn verschenen, dreigen veel van onze huidige banen vervangen te gaan worden door technologie, door robots en computers. En niet alleen fabrieksbanen en laaggeschoolde arbeid worden bedreigd, maar ook banen in het middensegment. Gelukkig zijn er ook onderzoekers en visionairs die niet zo pessimistisch zijn want er ontstaat ook meer behoefte aan andere soorten beroepen en er ontstaan zelfs nieuwe beroepen. Per saldo zal de traditionele werkgelegenheid waarschijnlijk wel verminderen.

Het werk van de toekomst

VPRO Tegenlicht had onlangs de uitzending ‘Het werken van morgen’ met als ondertitel: ‘een zoektocht naar een nieuwe definitie van de betekenis van werk in onze samenleving en van de relatie die wij mensen hebben tot ons werk’.

VPRO Tegenlicht sprak hiervoor onder andere met Andrew McAfee, coauteur van het boek ‘The Second Machine Age’ (2014). McAfee definieert de eerste ‘machine golf’ als de periode waarin fysieke kracht werd vervangen door (mechanische) machines en waarin machines uiteindelijk zelfs meer fysieke kracht konden leveren dan mensen. In de tweede machine-golf, en dat speelt nu, wordt mentale kracht, denkkracht of intelligentie, vervangen door computers (met algoritmes en kunstmatige intelligentie) die uiteindelijk meer denkkracht zullen hebben dan mensen!