Tag: Entreployee

Talent heeft andere woorden nodig

TaalTalentmanagement past mooi bij het sentiment van onze huidige maatschappij. Hedonisme, narcisme, aanpassingsvermogen, zelfredzaamheid, globalisering en robotisering; zomaar een paar plakkers waarmee we de dynamiek om ons heen kunnen labelen. Hoe komt het dan dat talentmanagement in organisaties vaak moeizaam van de grond komt? Of dat talentmanagement zich beperkt tot de toppers of is ingekapseld in projecten? Talent gedijt blijkbaar beter buiten bestaande organisatiestructuren.

Lenen van andermans podium

Talent komt in verschillende soorten en maten. Het vergt al talent om deze soorten en maten te herkennen en te waarderen. In de wereld van sport, spel en zang waardeert de kijker de toppers. Door die aandacht zijn kleinkunst- en groot sporttalent dus de moeite van het jagen waard. Zij vertegenwoordigen tenslotte aandacht, succes en geld. Dus horen we graag uit de praktijk van de topsport en de kleinkunst podia hoe zij daar eindeloos vallen en opstaan, doorzetten en doorbijten. Vleugels krijgen en (leren) omgaan met tegenslagen.

Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2015 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waar staat mijn organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn een eerder artikel heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1.  Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2.  De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3.  Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Vacatures

Real Estate Manager (Renswoude)

Ben jij een dealmaker en een stressbestendige, stevige onderhandelaar en volg jij de vastgoedontwikkelingen binnen de retailmarkt op de voet? Dat komt dan goed uit! Wij zijn op zoek naar een Real E... Bekijk alle vacatures

Advertorial

De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

organisatie ontwikkeling

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

Online profileren als ondernemer

marnix2Vandaag typte ik ‘online profileren’ in Google en kreeg bijna 300.000 resultaten. Bijna 10 jaar geleden waren dat misschien nog niet eens 100 zoekresultaten geweest, weinig mensen wisten van deze handige marketing strategie. Dat is vandaag de dag wel anders en sociale media kanalen als Linkedin, Facebook en Twitter zijn onmisbaar geworden voor de ondernemer. Jezelf op de juiste manier online profileren versterkt je merk, opent deuren naar nieuwe cliënten en maakt van jouw een netwerk superstar.

Ben jij klaar om je concurrenten te vermorzelen met een strategisch online profiel? Dat begint met een aantal eenvoudige basics. Ik leg ze graag aan je uit.

Ken jezelf

Effectieve merken zijn gevestigd in de werkelijkheid. Als we aan Volvo denken, dan denken we aan veiligheid. Dat komt omdat Volvo veilige auto’s bouwt en dat op die manier in de media uit.

Rapport ‘Werken aan de robotsamenleving’

Het rapport onder de titel ‘Werken aan de robotsamenleving’ van het Rathenau Instituut is een interessant document aan de hand waarvan gedebatteerd kan worden over de thema’s slimmer werken en sociale innovatie in de 21e eeuw.

Een van de conclusies is dat ‘baanpolarisatie’ gaat ontstaan: door automatisering blijven er banen over voor hoog- en voor laagopgeleiden, maar verdwijnen juist banen op middelbaar niveau. De mensen op middelbaar niveau moeten doorstromen naar andere sectoren waar wel werk is. Scholing wordt genoemd als een belangrijke manier om mensen voor te bereiden op verandering. Mensen moeten zich concentreren op vaardigheden waar computers slecht in zijn zoals creativiteit. Een van de aanbevelingen van het Rathernau Instituut is een brede maatschappelijke discussie over de rol van technologie in onze beschaving.

folkemodet

Naar mijn mening zou Nederland in navolging van Zweden met het ‘Almedalveckan’ op Goteland en Denemarken met het ‘Folkemødet’ op Bjornholm een uniek platform moeten organiseren dat jaarlijks plaatsvindt.